[Download] Tải Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam – Tải về File Word, PDF

Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam

Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam
Nội dung Text: Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam

Download


Bài báo này nghiên cứu, làm cách nào để giảm thiểu việc chl thừa. Quản lý CP chiến lược tốt là để nâng cao hiệu quả, cũng như tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao VỊ thế cạnh tranh trên thị trường, trong các DN Việt Nam. Quản lý CP có hiệu quả là giảm việc sử dụng các loại nguyên vật liệu, giảm CP tài sản cố dmh và CP hành chính, bao gồm cả việc lập kế hoạch, kiểm soát chi tiêu, kiểm soát CP, xác dinh chỉ số lợi nhuận trên tưng sản phẩm, nghiên cứu thị trường tốt là diều cẩn thiết dể cạnh tranh vể giá,…

Bạn đang xem: [Download] Tải Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam – Tải về File Word, PDF

*Ghi chú: Có 2 link để tải biểu mẫu, Nếu Link này không download được, các bạn kéo xuống dưới cùng, dùng link 2 để tải tài liệu về máy nhé!
Download tài liệu Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam File Word, PDF về máy

Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam

Mô tả tài liệu

Nội dung Text: Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam

  1. Nghiên cứu trao đổi

    Quản trị chi phí chiến lược (SCNI)
    Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam

    Strategie cost management (SCM)
    A tool tor enhancing competitiveness in Vietnamese enterprises
    Nguyễn Till ĐÚC Loan’

    N hận: 0 6 /3 /2 0 1 7
    Biên tập: 4 /6 /2 0 1 7
    D u y ệ t đăng: 2 9 /6 /2 0 1 7

    Quản lý chi phí (CP) đặc biệt hữu ích trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) vì nó cho phép sử dụng vốn có hiệu quả.
    Ngoài ra, việc quản lý CP tốt sẽ giúp cho nhà quản lý doanh nghiệp (DN) thiết lập dược mục đích chung là, giảm thiểu CP và tối
    đa hóa lợi nhuận. CP quản lý là một hoạt dộng có chức năng như một chiến lược dể cắt giảm tất cả các CP không cán thiết, dể
    dạt dược một mức độ cao hơn của lợi nhuận trong hoạt dộng SXKD. Bài báo này nghiên cứu, làm cách nào để giảm thiểu việc
    chl thừa. Quản lý CP chiến lược tốt là để nâng cao hiệu quả, cũng như tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao VỊ thế cạnh tranh trên
    thị trường, trong các DN Việt Nam. Quản lý CP có hiệu quả là giảm việc sử dụng các loại nguyên vật liệu, giảm CP tài sản cố
    dmh và CP hành chính, bao gồm cả việc lập kế hoạch, kiểm soát chi tiêu, kiểm soát CP, xác dinh chỉ số lợi nhuận trên tưng sản
    phẩm, nghiên cứu thị trường tốt là diều cẩn thiết dể cạnh tranh vể g iá ,…
    Từ khóa: quản trị CP; quản tri chiến lược; nâng cao năng lực cạnh tranh; DN.
    Abstract:
    Cost management is especially useful in the production and trading activities because it enables efficient use of capital. In addi­
    tion, good cost management will enable enterprise managers In addition, good cost management will enable enterprise man­
    agers to establish common goal is to minimize costs and maximize profits. Cost management is an activity that functions as a
    strategy to cut all unnecessary costs to achieve a higher level of profitability in production and business activities. This paper
    studies how to minimize the extra limbs. Manage costs better strategy is to Improve efficiency and maximize profits and improve
    Its competitive position in the market in manufacturing enterprises in Vietnam. Management of expenses efficient reduces the
    use of raw materials, reduce the cost of fixed assets and administrative costs, including the planning, control spending, control
    costs, determine the profitability index for each product, market research is essential to better compete on price,…
    Keywords: management costs; strategic management; improve competitiveness; enterprises.

    ôi trường kinh doanh của trường kinh doanh, môi trường xã hội, quản trị CP chiến lược là công cụ nhằm

    M các DN ngày càng thay
    đổi, dẫn đến cạnh tranh
    ngày cảng quyết liệt. Vì
    thế, các DN cần phải kiểm soát CP và
    quản trị CP trong DN mình. Phân tích
    thậm chí còn cần phải hiểu được tâm lý
    khách hàng. Các DN có thể sử dụng
    các công cụ quản trị tiên tiến trong
    phân tích CP như: Kỹ thuật bắt chước
    (benchmaking), quản trị chất lượng
    nâng cao năng lực cạnh tranh, trong
    môi trường cạnh tranh hiện nay.
    Một DN muốn phát triển bén vững
    thì cần phải được trang bị tư duy hệ
    thống tầm nhìn và sứ mệnh, quan tâm
    (TQM – Total Quality management); đến quản trị chiến lược dựa trên thông
    các thông tin quản trị CP, sẽ giúp DN
    Quản trị CP theo hoạt động (ABC – tin kế toán quản trị (KTQT) và hệ thống
    xác định được những điểm mạnh, điểm
    Activity-Based Costing); Kỹ thuật cải kiểm soát. Quản trị chiến lược là công
    yếu của mình, từ đó xây dựng các quyết
    thiện liên tục (Kaizen); Thuyết ràng việc mà DN đó phải xây dựng dược mố
    định SXKD hiệu quả. Nhà quản trị CP
    buộc (Theory of constraints); CP mục hình kiểm soát, dựa trên các yếu tố cốt
    không chỉ cần kiến thức về kế toán mà
    tiêu (Target cost). Đặc biệt là, kỹ thuật lõi từ nguồn lực đến văn hoá DN. Phát
    còn có những hiểu biết vé tài chính, kỹ
    * Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu (BVU)
    thuật và công nghệ sản xuất, môi

    40 ‘ỹ ọ /* c ìú ”K ê ‘to ó /n & ‘K iê m hán à it ‘M tútư/ Vi/ 2 0 J J

  2. Nghiên cứu trao đổi

    triển nguồn lực trọng tâm vào khai thác quản trị có cải nhìn sâu sắc, tổng quát chiến lược đến các DN, thông qua các
    nhân sự chất lượng cao, chuyển “lượng” về việc sử dụng CP sản xuất như thế khóa học chính khóa hay bồi dưỡng
    thành “chất”, cần có tinh thẩn học hỏi, nào tại các phân xưởng sản xuất, dể có kiến thức vé quản trị CP chiến lược.
    khát khao vươn lên. Tiếp đến là, xây thể dưa ra những quyết định quản trị Bên cạnh những thành công, thi tác
    dựng văn hóa DN các yếu tố phi tài chính xác, xây dựng ngân sách, kiểm giả cũng chỉ ra những nhược điểm
    chính không cân đo đong đếm được, soát ngân sách, kiểm soát thông tin, chưa nghiên cứu ở những khía cạnh
    nhưng văn hóa ảnh hưởng bao trùm lên đánh giá đo lường hiệu quả hoạt dộng, công nghệ, yếu tố sở hữu trong DN,
    tất cả hoạt động của công ty. Thông qua quản trị CP vốn,… văn hóa DN. Từ đây, tác giả thấy rằng,
    các hoạt động, thái độ hành xử của các Từ khi Việt Nam chuyển sang nén kỹ thuật quản trị CP chiến lược là nội
    thành viên trong công ty, sẽ xác định kinh tê’ thị trường, các công cụ quản trị dung yêu cầu cấp thiết cần được vận
    được mục tiêu cá nhân gắn kết với mục hiện đại từ các nước đã được các DN dụng trong môi trường kinh doanh hiện
    tiêu của DN. Nếu không xác định được Việt Nam nghiên cứu và vận dụng, trong tại và đòi hỏi một sự thích nghi lâu dài
    mục tiêu của cá nhân có di cùng một dó có công cụ KTQT chiến lược. Tác giả của các công cụ và kỹ thuật, để nâng
    hướng với mục tiêu của tổ chức hay Đoàn Ngọc Phi Anh, đã có bài bảo cao vị trí chiến lược của tổ chức. Để
    không thi rất khó kiểm soát. Vì vậy, nghiên cứu vế nội dung nghiên cứu biết thông tin KTQT cung cấp có ích
    nhiệm vụ của người quản trị là làm thế nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng cho các nhà quản lý trong mục tiêu
    nào dể mục tiêu của cá nhân gắn lién KTQT chiến lược trong các DN Việt chiến lược của tổ chức, quản lý hệ
    với mục tiêu của tổ chức, phải xây dựng Nam, đã cho thấy các nhân tô’ cạnh thống kế toán phải được thiết kế và sử
    được hệ thống KTQT đánh giá hiệu quả tranh và phân cấp quản lý có tác động dụng để theo dõi các chiến lược. Kỹ
    hoạt động, do lường hoạt dộng của từng mạnh đến việc vận dụng công cụ quản thuật này, tiến hành theo dõi sự cạnh
    cá nhân. Qua đây, nhà quản trị mới thấy trị CP chiến lược. Cụ thể, tác giả nhận tranh của các tổ chức, bằng cách tiến
    được vai trò và tấm quan trọng của hệ định khi yếu tô’ cạnh tranh càng cao, các hành một phân tích liên quan đến môi
    thống KTQT, ảnh hưởng trực tiếp đến DN có xu hướng sử dụng càng nhiều trường kinh tế, các CP liên quan đến
    hoạt động của DN. KTQT là người nắm các công cụ quản trị CP chiến lược và khách hàng, đối thủ cạnh tranh,…
    đầu mối thông tin, xây dựng ngân sách, khi phân cấp quản lý càng lớn, càng Nội dung quản lý CP chiến lược là
    kiểm soát ngân sách, kiểm soát thông thúc đẩy các DN sử dụng nhiéu công cụ quản lý CP, quá trình quản lý CP hiệu
    tin, đánh giá do lường hiệu quả hoạt quản trị CP chiến lược. Tác giả còn chỉ quả trong hoạt dộng SXKD. Nó bao
    động, quản trị CP vốn. Nhưng thực ra rằng, khi DN sử dụng càng nhiếu các gồm việc lập kế hoạch và kiểm soát chi
    trạng hiện nay, các DN chưa đề cao hệ công cụ quản trị CP chiến lược thì thành tiêu quá mức trong kinh doanh, nhằm
    thống KTQT, mới chỉ quan tâm đến kê’ quả của DN (kể cả góc độ tài chính và giảm thiểu CP không cần thiết và tối đa
    toán tài chính, kế toán thuế. Trong khi phi tài chính) đạt được càng lớn. VI thế, hóa lợi nhuận. Nói cách khác, kiểm soát
    đó, thông tin KTQT ảnh hưởng trực tiếp nhà quản trị DN cần đẩy mạnh việc CP hay quản lý CP liên quan đến việc
    đến quyết định chiến lược của tổ chức, phân cấp quản lý, tạo điều kiện cho các xác định những gì làm nên chi tiêu. Nó
    quản trị toàn bộ CP hoạt động, CP cơ công cụ quản trị CP chiến lược được sử liên quan đến việc thiết lập các tiêu
    hội, kỳ vọng lợi nhuận của nhà đầu tư, dụng rộng rãi. Đồng thời, càng khuyến chuẩn trong chi tiêu và tìm ra những gì
    quản trị rủi ro. Còn kế toán tài chính chỉ khích đơn vị mình sử dụng nhiều công dư thừa. Kiểm soát và quản lý CP là
    phản ánh thông tin trong quá khứ những cụ quản trị CP chiến lược, sẽ góp phần hoạt động quản lý CP tĩnh và CP dộng.
    sự kiện đã xảy ra, kê’ toán thuế chỉ quan nâng cao thành quả hoạt động của DN. Giảm CP tĩnh là kiểm soát và quản lý
    tâm đến CP thuế, thủ tục hành chính ở góc độ vĩ mô, cẩn có những chính CP tiến vé CP tiêu chuẩn. Giảm CP
    phục vụ cơ quan thuê’ không tạo ra giá sách phù hợp chỉ ra những ưu điểm của động và việc áp dụng cho việc thiết lập
    trị cho DN, đồng nghĩa không tạo ra giá việc vận dụng quản trị CP chiến lược, các tiêu chuẩn vé CP cho mỗi hoạt
    trị cho kế toán. Tác giả nghiên cứu thực góp phần tăng năng lực cạnh tranh cho động, ở từng giai đoạn trong hoạt động
    tế yêu cẩu KTQT CP tại các DN khai các DN Việt Nam, cũng như thúc đẩy SXKD. Bước đầu tiên trong chương trình
    thác, chế biến và kinh doanh đá xây KTQT, quản trị CP nói chung và quản trị cắt giảm CP động lâ thiết lập lợi nhuận
    dựng ở Việt Nam. Tác giả tiến hành CP chiến lược nói riêng, ở Việt Nam. Để mục tiêu. Đây là tỷ lệ tăng trưởng cho
    khảo sát, đánh giá công tác KTQT CP thực hiện điều này, cắn chú ý đến vai trò các tổ chức kinh doanh, xác lập chỉ số
    tại DN ở Việt Nam dể nghiên cứu nội của Hiệp hội nghé nghiệp, cũng như các lợi nhuận cho các sản phẩm chính xác
    dung, cách thức vận dụng kỹ thuật quản trường Đại học, các Trung tâm Đào tạo và chỉ sô’ lợi nhuận cho mỗi sản phẩm.
    trị CP chiến lược vào trong công tác trong việc giới thiệu, phổ biến, hướng Bên cạnh dó, việc nghiên cứu thị trường
    KTQT CP tại các DN. Giúp cho các nhà dẫn vận dụng các công cụ quản trị CP tốt là điều cẩn thiết để cạnh tranh vé

    r /ú .’K ế to á n V ‘ K
    ’ iểm to á n b ô ‘tttá n ỹ ( ị/2 0 J Ĩ 41

  3. Nghiên cứu trao đổi

    giá, giá cả cạnh tranh sẽ giúp cho các tổ này, là xác định dược các chức năng trong cùng một tổ chức hoặc tổ chức
    chức cạnh tranh và thúc đẩy các mục kinh tế của một tổ chức như nghiên cứu khác nhau. Quản trị CP chiến lược về
    tiêu tổ chức, nhưng đồng thời giảm CP và phát triển, sinh học, sản xuất, tiếp thị, hội nhập là điếu phối các hoạt động
    động thể hiện qua các bước như: Tham phản phối và dịch vụ. KTQT phải cung diễn ra trong tất cả các tổ chức, công ty
    khảo kế hoạch kinh doanh và căn cứ cấp cho nhà quản lý các thông tin cần trong chuỗi cung ứng và trong tất cả các
    vào kế hoạch đó để tìm ra cách giảm thiết, khi đưa ra quyết định trong sáu chức năng kinh tế trong chuỗi giá trị của
    CP động. Trong trường hợp, các tổ chức chức năng kinh tẽ’ trên. Ngoài ra, KTQT từng cơ sở tổ chức, công ty. Ví dụ, để
    kinh doanh dang gặp khó khăn, tìm hiểu giúp cho các nhà quản lý để phối hợp giảm CP lưu trữ và vận chuyển nguyên
    và xác định các vấn đé gây khó khăn và các chức năng kinh tế của chuỗi giá trị vật liệu thô. Một sô’ công ty yêu cầu các
    tìm ra biện pháp xử lý, giúp DN khắc lại với nhau. Mỗi chức năng kinh tế cho nhà cung cấp một lượng nhỏ nguyên vật
    phục hậu quả vả giúp DN hoạt dộng chúng ta biết sản phẩm, dịch vụ của tổ liệu thường trực tiếp cho cơ sở sản xuất.
    hiệu quả. Đối với các dự án đặc biệt, chức tiện ích như thế nào và nó sẽ cung Các công việc cần làm ở bước này như:
    việc giảm CP động có thể giúp ích cho cấp và giữ chân khách hàng trong thời (a) Các phương pháp nâng cao hiệu
    việc quy hoạch các dự án đặc biệt. Khái gian bao lâu. Tuy nhiên, nhà quản lý quả sản xuất là để đảm bảo hiệu quả
    niệm quản lý CP chiến lược dược sử phải trải qua từng chức năng kinh tế từ sản xuất trong hoạt động kinh doanh nói
    dụng rộng rãi trong các tổ chức hiện đại khi lập kế hoạch đến khi quản lý hoạt chung cần phải thực hiện các công việc
    ngày nay, mô tả các phương pháp và động. Tổ chức sê được hưởng lợi từ CP, như: Phân tích từng hoạt động có liên
    các hoạt động được sử dụng bởi các chất lượng, tốc độ phát triển sản phẩm quan trong việc lựa chọn phần công
    nhà quản lý trong việc hoạch định và mới nếu hai hay nhiều chức năng kinh tế việc, xác định các yếu tố không cần
    quyết định các chiến lược ngắn hạn và trong công tác chuỗi giá trị có cùng độ thiết, lựa chọn các phương pháp kiểm
    dài hạn cho phép làm tăng giá trị của tương thích với nhau. Ví dụ: các nhà tra các hoạt động không cắn thiết, tiêu
    sản phẩm, dịch vụ và cắt giảm CP. Việc quản lý đóng góp vào trong sản xuất, chuẩn hóa các thiết bị và phương pháp
    lập kế hoạch và kiểm soát CP nói chung tiếp thị, phân phối và dịch vụ khách làm việc. Việc tiêu chuẩn hóa các thiết
    không thể tách rời khỏi thu nhập và vốn. hàng trong việc đưa ra các quyết định bị và phương pháp làm việc được thực
    Chiến lược thành công và được lựa chọn trong thiết kế, nhằm dẫn đến việc sản hiện bởi các bước sau: Xác định chiến
    chủ yếu phụ thuộc vào hiệu quả của xuất trong mô hình giảm CP của tất cả lược được thực hiện cho những người
    việc thực hiện. KTQT có thể và phải góp các chức năng của chuỗi giá trị. Một vấn lao động nói chung, phân tích các hoạt
    phẩn vào chiến lược, từ đây thành lập dé khác liên quan đến thực tê’ là, có một động nghiên cứu và thực hiện, tính thời
    các nguồn lực và năng lực cần thiết dể số tổ chức ký hợp đồng cung cấp dịch gian tiêu chuẩn, điếu chỉnh thời gian tiêu
    thực hiện các chiến lược được lựa chọn. vụ từ bên ngoài để thực hiện một hoặc chuẩn và tính toán thời gian cho phép,
    Quản trị CP chiến lược là một công cụ nhiểu hơn trong sáu chức năng kinh tê’ chuẩn bị tài liệu để sử dụng phân tích;
    chính để tăng lợi thế cạnh tranh. Lợi thế trên. Tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng của (b) Kỹ thuật quản lý giảm thiểu CP là
    cạnh tranh có thể đạt được trong các việc phối hợp tất cả các chức năng kinh điều cần thiết, để xác định những lĩnh
    DN được thực hiện bởi nhiéu cách, trong tế của tổ chức hoặc công ty vẫn phải có vực mà có thể làm giảm CP trong ngắn
    đó việc xác định và phân biệt các chiến giá trị. Việc phân tích chuỗi giá trị là để hạn và có thể được sử dụng để vận
    lược rất quan trọng. Quản trị CP chiến nâng cao tính hữu dụng của một sản hành chiến lược bỉnh thường của kê’
    lược cần nhắm đến các mục tiêu như: phẩm hoặc dịch vụ và biết được giá trị toán DN và không bị áp đặt bởi các
    Giảm CP, phân loại sản phẩm theo định của nó mang lại cho khách hàng, biết lại công việc quá mức. Có 3 xác định CP:
    hướng, tập trung vào việc tìm kiếm thị giá trị của nó mang lại cho hoạt động Các mức CP được chấp nhận tại thời
    trường thích hợp và tập trung vào chất tiêu dùng. Từ đây, nhà quản lý phải tìm điểm xác định là CP thấp nhất cho mỗi
    lượng sản phẩm. Quản trị CP chiến lược cách giải quyết đảm bảo với số tiến thấp đơn vị; Các mức CP chấp nhận được tại
    gồm có 3 thành phẩn chính: (1) Phân hơn, năng suất hoạt động cao hơn thời điểm xác định tương ứng với mức
    tích chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng; (2) thông qua việc phối hợp tốt các yếu tố độ CP của công ty với mức CP thấp
    Phân tích các vị trí chiến lược; (3) Phân của chuỗi giá trị, điều này làm tôl đa hóa nhất trong ngành công nghiệp; Các mức
    tích nguồn CP. Tác giả tiến hành xét giá trị gia tăng. Bên cạnh đó, chuỗi cung CP chấp nhận được tại thời điểm xác
    phân tích chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng thi đế cập đến dòng chảy của hàng định là tỷ lệ phần trăm giá bán hàng
    ứng, là chi tiết các giai đoạn khác nhau hóa, dịch vụ thông tin từ các nguồn gốc hiệu quả trên thị trường, để cho phép lợi
    của sản phẩm tương ứng với một lĩnh của nguyên vật liệu và trở thành dịch vụ nhuận sau thuế trên một tỷ lệ chấp nhận
    vực hoạt động từ nguyên vật liệu đến phân phối sản phẩm cho khách hàng, được hợp lý với vốn đầu tư của DN; (c)
    dịch vụ sau bán hàng. Trinh tự các bước mặc dù hoạt động này được tiến hành Các bước giảm thiểu CP chiến dịch: có

    42 ’ iếm /

  4. Nghỉên cứu trao đổi

    6 bước để đưa ra các chiến dịch làm CP là việc đề cập đến khả năng thực Benchmaking (kỹ thuật bắt chước); (B)
    giảm thiểu CP trong chuyển động là cần hiện tốt các hoạt động, bao gồm: Lực Quản trị chất lượng (TQM); (C) Quản trị
    có sự thỏa hiệp giữa nhà quản lý, các lượng lao động tham gia trong việc cải theo hoạt động (ABC); (D) Quản trị
    trưởng phòng ban, cá nhân và tổ chức tiến liên tục, quản lý chất lượng lả để chiến lược nguồn nhân lực. (E) Phương
    trong việc giảm thiểu CP và chiến dịch cập đến chất lượng và quy trinh sản pháp KPI.
    giảm thiểu CP; Các nhà quản lý phải xuất, công suất sử dụng (tùy theo quy (A) Benchmaking (kỹ thuật bắt
    truyén tải thông tin đến các phòng ban mô hoạt động sản xuất để xây dựng chước)
    cần phải dạt được mục tiêu giảm CP cụ năng lực sản xuất), tổ chức không gian Để áp dụng kỹ thuật này, DN phải
    thể trong từng kỳ kê’ toán; Công bố lịch của hiệu suất nhà máy, cấu hình (hiệu xác định các nhân tố thành công của
    họp hàng kỳ đầu tháng và các báo cáo quả của việc thiết kế), khai thác mối liên mình, nghiên cứu thực tế thực hiện tốt
    của các phòng ban trong chương trình kết với các nhà cung cấp và khách hàng nhất của một DN khác (hay có thể là
    cắt giảm CP; Nhà quản lý cấp cao sẽ trong chuỗi giá trị của công ty. Vì vậy, một đơn vị khác ngay trong DN) vế
    hướng dẫn các bộ phận truy xuất các việc phát triển và quản lý kỹ thuật CP chúng, sau đó thực hiện việc cải thiện
    thông tin về CP để thực hiện mục tiêu chiến lược là công cụ của lợi thế cạnh trong quy trinh SXKD của mình. Công
    cắt giảm CP trong việc lập kế hoạch CP tranh, nó cần thiết để tương quan các cụ này giúp DN nhận diện cơ hội, các
    và giảm CP của từng cá nhân tương khía cạnh của thông tin dối ngoại cẩn điếu kiện để cải thiện hoạt động mà
    ứng; Nhà quản lý và trưởng các phòng như cạnh tranh (thông tin đối thủ cạnh không làm tăng CP (hình 1).
    ban ký thỏa ước về các mục tiêu giảm tranh đóng vai trò quan trọng trong việc (B) Quản trị chất lượng (TQM =
    CP cho các kỳ kế toán tiếp theo; Công dạt được lợi thế cạnh tranh), kinh doanh Total Quality Managerment)
    cụ quản lý hàng đầu của các bộ phận là (chuỗi giá trị là khai thác thông tin hữu Đây là một hệ thống hoạt động với
    chuẩn bị giảm CP hệ thống, xác minh và ích bên ngoài liên lạc với nhà cung cấp mục tiêu là đảm bảo chất lượng sản
    báo cáo hàng tháng. (2) Phân tích các vị và khách hàng), thị trường (xét nghĩa vụ phẩm/dịch vụ luôn đáp ứng sự mong đợi
    trí chiến lược là tỉm câu trả lời cho các phải cung cấp dịch vụ định hướng để của khách hàng. Hệ thống này nghiên
    nội dung sau: Quản trị CP đóng vai trò đáp ứng nhu cầu của khách hảng). Từ cứu việc tăng thêm các tính năng cho
    như thế nào trong tổ chức? Trong quản đó, các nhà quản trị thường sử dụng các sản phẩm, gia tăng độ tin cậy, độ bển
    trị CP chiến lược, vai trò của việc phân công cụ sau, để có thể đạt được mục vững của sản phẩm, phát triển dịch vụ
    tích CP bằng các phương pháp khác tiêu chiến lược của DN: (A) khách hàng tốt nhất. Quản trị CP làm
    nhau dược các DN lựa chọn trong cuộc
    Hình 1: Kỹ thuật bắt chước
    chiến cạnh tranh, cụ thể là một mặt,
    công ty có thể cạnh tranh với CP thấp.
    Những chiến lược của công ty sẽ được
    What to U nderstand
    xây dựng trên tiêu chí giảm thiểu CP để Benchmark ) Current
    Use
    Findings
    lâm tăng lợi thế cạnh tranh của công ty Performani
    mình, có nghĩa là công ty sẽ thu hút
    khách bằng giá bán thấp. Mặt khác, một
    công ty có thể cạnh tranh bằng cách Hình 2: Mô hình quản trị chất lượng
    cung cấp sản phẩm cao cấp (khác biệt).
    Kết quả là, các công ty tìm kiếm chiến
    lược khác biệt sẽ phấn đấu để đạt được C ustom er
    Focus
    hiệu suất tối ƯU vé CP. (3) Phân tích
    nguồn CP, các tác giả đã thiết lập một
    danh sách đầy đủ các nguồn CP, trong
    đó một nhóm các nguồn CP được chia Total Planning
    Participation TQ M M odel Process
    thành hai loại: Nguồn cấu trúc CP, và

    V
    nguồn tạo ra CP. Tác giả xét vé nguồn
    cấu trúc CP tùy thuộc vào từng công ty
    và phụ thuộc vào quy mô hoạt động,
    Process Process
    phạm vi hoạt động, kinh nghiệm, công Im provem ent M anagem ent
    nghệ và sự phức tạp trong sản xuất.
    Bên cạnh đó, tác giả xét nguồn tạo ra

    ÿaj» . c Ắ í f ắ
    /{ê to á n yp -‘K iể m to á n ớô th á n ỹ 6 /2 0 4 7 43

  5. Nghiên cứu trao đổi

    nhiệm vụ phân tích tất cả thông tin vé định nghĩa về quản lý chiến lược nguồn và chính sách nhân lực phù hợp với
    CP của các phương án hoạt động, đánh nhân lực (SHRM) và những định nghĩa chiến lược kinh doanh của mình. Những
    giá tác động của chúng trong việc đảm này, thể hiện nhiéu cách hiểu vể SHRM. yếu tố này, tạo diếu kiện phát triển
    bảo chất lượng sản phẩm, thu nhận và Họ cho rằng, SHRM là “một hệ thống những kỹ năng cần thiết nhằm dáp ứng
    xem xét mọi ý kiến phản đối của khách nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung của
    hàng. Mục đích của việc quản trị chất của chiến lược kinh doanh”. Các tác giả DN đã đề ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo
    lượng là xây dựng lòng trung -thành của lại xem đó là “các đặc tính của các hành lập một khuôn khổ trong đó nhu cầu của
    khách hàng, đối với sản phẩm/dịch vụ động liên quan tới nhân sự nhằm tạo con người trong một DN được bảo đảm.
    của DN và giúp DN cải thiện chất lượng điều kiện cho DN đạt được các mục tiêu Điều quan trọng nhất là, DN xác định
    sản phẩm, cạnh tranh ngày càng hiệu kinh doanh”. Họ cho rằng, SHRM là sự được vai trỏ của HRM trong chiến lược
    quả hơn (Hình 2, trang 43). tích hợp các chính sách và hành động phát triển của minh. Từ đó, vận dụng
    (C) Quản trị theo hoạt động HRM với chiến lược kinh doanh. Sự tích một mô hỉnh SHRM phù hợp nhất, nhằm
    (Activity-Based Costing) hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: đạt được thành công và vị trí xứng đáng
    Quản trị CP theo hoạt động được sử (a) Gắn kết các chính sách nhân sự và trên thương trường.
    dụng để cải thiện tính chính xác của các chiến lược với nhau; (b) Xây dựng các (E) Phương pháp ứhg dụng KPI:
    phân tích CP. Nó giúp cho việc tính toán chính sách bổ sung cho nhau đồng thời Phương pháp ứng dụng KPI thực
    CP của từng sản phẩm được chính xác. khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và hiện mục tiêu chiến lược của DN.
    Việc phân tích chi tiết các hoạt động sẽ chất lượng công việc của người lao (a) Xác đinh bản đồ chiến lược của
    cho thấy, các hoạt động đó được thực động; (c) Quốc tế hoá vai trò của các tổ chức (organizational strategic map):
    hiện trong từng công việc riêng biệt ở phụ trách khu vực. Hiện nay, trong lĩnh Bản đồ chiến lược là một bản dồ/sơ đồ
    DN như thế nào. Ngày nay, nhiếu DN vực nghiên cứu quản trị chiến lược vé được sử dụng để vẽ ra các mục tiêu
    xem dây là công cụ chiến lược cho sự nhân sự có nhiều mồ hình đã được xây chiến lược cơ bản nhưng cũng là quan
    thành công của mình. Ngoài các công dựng, nhằm thể hiện sự tích hợp đó và trọng nhất của tổ chức trên cơ sở liên
    cụ trên, các DN còn sử dụng một số những mô hình này dược phân thành ba kết các thẻ điểm cân bằng. Từ đó, giúp
    công cụ khác nữa, ví dụ như cải thiện nhóm chính: (a) Nhóm mô hình tổng hợp DN truyền tải thông tin một cách nhanh
    liên tục (Kaizen), thuyết ràng buộc (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu chóng, ngắn gọn và hiệu quả nhất mục
    (Theory of constraints), CP mục tiêu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài); tiêu chiến lược của minh, đến toàn thể
    (Target cost)… (Hình 3) (b) Mô hình tổ chức (thể hiện các mối cán bộ nhân viên trong tổ chức. Bản đồ
    (D) Xây dựng mô hình quản lý quan hệ giữa các yếu tố bên trong DN); chiến lược thường được thể hiện như
    chiến lược nguồn nhân lực: (c) Mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những sau; Mỗi mục tiêu được thể hiện trong
    Xây dựng mô hình quản lý chiến chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với một hình vẽ, có thể là hình vuông, hình
    lược nguồn nhân lực đòi hòi DN phải điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể chữ nhật hoặc hình oval; Có dưới 20
    xây dụng các mục tiêu, chiến lược và của DN). Nói tóm lại, SHRM đòi hòi DN mục tiêu trong một bản đồ chiến lược;
    chính sách nhân lực phù hợp với chiến phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược Các mục tiêu được thể hiện theo bốn
    lược kinh doanh của mình. Nhân lực
    luôn dược xem là một yếu tố tạo nên sự Hình 3: Quản trị theo hoạt động (ABC)
    thành công của DN. Một DN có thể có
    công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ A C T I V I T Y B A S E D C O S T I N IC
    tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng
    nếu thiếu lực lượng lao động thỉ DN đó
    khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng
    được lợi thế cạnh tranh. Vỉ vậy, ta có thể
    nói, chính con người tạo ra sự khác biệt
    giữa các DN. Tuy vậy, nếu DN chỉ chú
    trọng tới phát triển nhân lực mà không
    gắn kết nó với những nguyên tắc và
    mục tiêu chung của DN, thì mọi sự cố
    gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt
    động của người lao động sẽ trở nên lãng
    phí vô ích. Cho đến nay, đã có rất nhiêu

    44 K ẹ /t c h í ‘K K toán ¥ ‘ ‘K iểm to á n b ố th ú in ỵ 6 /2 0 J7

  6. Nghiên cứu trao đổi

    khía cạnh của thẻ điểm cân bằng gồm: hàng dã ổn chưa? Có cần gia tăng với các chức năng nhiệm vụ chính của
    Mục tiêu tài chính (Financial perspec­ không? Chính sách phát triển khách phòng, bộ phận dể xác định các mục
    tive); Mục tiêu khách hàng (Customer hàng và chăm sóc khách hàng như thế tiêu chính cẩn đạt được. Trên cơ sở đó,
    Perspective); Mục tiêu quy trinh nội bộ nào? Dịch vụ trước và sau bán hàng có các phòng xác định được các thước đo
    (Internal Process Perspective); Mục tiêu cần thay đổi gi không? Muốn duy trì KPI, dể làm cơ sở vừa chủ động trong
    phát triển con người (Learning and khách hàng trung thành ở mức bao quản lý công việc góp phần đạt mục tiêu
    Development Perspective). Đến nay, nhiêu? Phát triển khách hàng mới như chung của tổ chức, vừa là cơ sở đánh
    cùng với sự phát triển của xã hội, nhu thế nào? Tăng nhận diện thương hiệu giá thành tích của phòng, bộ phận và là
    cầu xã hội và các chiến lược kinh và đánh giá của cộng đồng về công ty cơ sở giao tiếp các mục tiêu và thước do
    doanh, chiến lược thu hút nhân tài của như thế nào?; Quy trình nội bộ: Để đạt xuống cho các cá nhân trong phòng, bộ
    các tổ chức, David Parmenter đã phát được các mục tiêu tài chính và khách phận. Tác giả giới thiệu hai mẫu bản
    triển bốn thẻ điểm của Kaplan and hàng như vậy, công ty cần triển khai KPI, một mẫu theo cách cho điểm và 1
    Norton thành sáu thẻ điểm, trong đó những chương trinh gì mới, cải tiến cách theo cách đánh giả từ 1 đến 5, dể
    bổ sung thêm hai thẻ điểm là: Mục những chương trinh nào, quy định, chính các nhà quản trị nghiên cứu và có thể
    tiêu trách nhiệm với cộng đồng và môi sách đã ổn chưa, có cần thay đổi, cảl sử dụng tại đơn vị mình. Mẫu này các
    trường (Com munity/Envirom ent tiến và ban hành mới thêm cái gì nhà quản trị có thể áp dụng cho cả cấp
    Perspective) (Tuy nhiên, nếu nhà không? Hệ thống công nghệ có cần cải quản lý và cấp nhân viên. Nếu là cấp
    quản lý vẫn muốn dùng đúng 4 thẻ thiện gỉ không? Nhà quản trị có thể sẽ quản lý thí phần con người sẽ có nhiêu
    điểm trong mô hình của Kaplan and nghĩ đến những cải tên như TQM, tiêu chí hơn cấp nhân viên, do người
    Norton thì trong thẻ điểm khách hàng, Kaizen, BSC/KPI. Vể mục tiêu chất quản lý sẽ phải thực hiện chức năng
    hãy lưu tâm và phát triển thêm khía lượng, nhà quản trị có thể nghĩ đến việc quản lý và phát triển con người (nên để
    cạnh cộng đồng/môl trường trong giảm sai sót trong tổ chức trong sản tỷ trọng 20% – 30%). Đối với cấp nhân
    chiến lược PR của mình); Mục tiêu hài xuất sản phẩm, không có sai sót về số viên thì phần con người này có thể sẽ
    lòng của nhân viên (Employee satis­ liệu báo cáo, báo giá, thanh toán lương tập trung nhiều vào phát triển năng lực
    faction Perspective) (Cũng như mục và các khoản khác đầy đủ, chính xác, bản thân cán bộ: Mầu 1: theo cách cho
    tiêu trên, nếu bạn vẫn muốn dùng 4 đúng hạn, phân phối sản phẩm đúng điểm; Mầu 2: Theo cách định nghĩa mức
    thẻ điểm trong mô hình của Kaplan nơi, đúng lúc, đúng cam kết, thông tin độ hoàn thành từ 1 đến 5, tương đương
    and Norton thì trong thẻ điểm phát dữ liệu được bộ phận công nghệ thông với không hoàn thành đến xuất sắc.
    triển con người, bạn hãy lưu tâm và tin thường xuyên, phàn nàn của khách Tóm lại, việc vận dụng kỹ thuật
    phát triển thêm các chiến lược để tạo hàng được giải quyết trong vòng tốl đa quản trị CP chiến lược là công cụ hữu
    sự hài lòng của nhân viên trong chiến bao lâu thời gian?; Con người: Công ty ích trong lợi thế cạnh tranh, cung cấp
    lược vẻ con người của mình. cẩn chuẩn bị như thế nào về con người, những thông tin như, đối thủ cạnh tranh,
    (b) Xây dựng BSC của tổ chức: Việc có đầu tư cho dào tạo không, nếu có ở chuỗi giá trị, khai thác thông tin hữu ích
    xây dựng BSC của tổ chức, sẽ đòi hỏi mức bao nhiêu? Có cắn tuyển dụng hay bên ngoài liên lạc với nhà cung cấp và
    các nhà quản trị phải phân tích cẩn thận thuyên chuyển điều động không? Để hỗ khách hàng. Bên cạnh dó, còn có một
    vả kỹ lưỡng hơn nữa vé tổ chức, để có trợ các chương trình kinh doanh mới, số kỹ thuật trong quản trị CP chiến lược
    thể xác định được các mục tiêu cụ thể rõ cần tập trung những trình độ, kỹ năng cũng hỗ trợ cho việc ra quyết định quản
    ràng cho tổ chức khi triển khai trong một nào, các dự án, chương trinh phát triển lý CP và phát triển hiệu suất chiến lược:
    năm tài chính: Tài chính: Gồm doanh nguồn nhân lực nào cẩn triển khai, có Tính toán và quản lý hoạt động là định
    thu cắn đạt được là bao nhiêu, phát triển cẩn đào tạo chuyên gia trong các lĩnh hướng chiến lược của kỹ thuật này nằm
    chủ yếu qua sản phẩm/dịch vụ hoặc vực không?…(c) Xây dựng BSC cho trong hoạt động quản lý mà nó có thể
    kênh phân phối nào, lợi nhuận hoặc tỷ đơn vị vầ cá nhân: Từ chiến lược và các xác định các hoạt động nhằm đạt được
    suất lợi nhuận cần đạt được là bao mục tiêu trong BSC của tổ chức, các lợi thế cạnh tranh; Xác định thuộc tính
    nhiêu, để đạt được lợi nhuận như vậy thì phỏng, bộ phận căn cứ chức năng CP của sản phẩm và dịch vụ là một tập
    CP phải giữ ở mức bao nhiêu? Nhà nhiệm vụ của phòng ban để xác định hợp các thuộc tính (tính năng) mà phân
    quản trị; Cũng có thể chia CP chi tiết các mục tiêu chính của đơn vị, gắn liến biệt sản phẩm và có CP được xác định,
    hơn thánh CP quản lý, CP con người, với mục tiêu của tổ chức. Các phòng, bộ kỹ thuật này có thể được hiểu như là
    CP hành chính, CP kinh doanh để quản phận một lần nữa sử dụng phương pháp một dịch vụ bên ngoài theo định hướng
    lý nguồn tiến, dòng tién như thế nào? bản đổ và phân tích các nhân tô’ quyết như các thuộc tính được xác định bởi
    Khách hàng: Sự hài lòng của khách định sự thành công của phòng, bộ phận các yêu cẩu của khách hảng; Theo dõi

    ■ ĩn ịi rẬ ú •’H ề ‘to á n V X H iắtt h ắ n bô ỉ/há/na fí/2 fí’J 7 45

  7. Nghiên cứu trao dổi

    vị trí của đối thủ cạnh tranh nhằm thu trinh và các hoạt động phân tích và kiểm Execution cost management,
    thập thông tin về đối thủ cạnh tranh vé soát được một nén tảng vững chắc để Accounting Horizons, vol 3, pp. 289-
    doanh số, thị phần, CP đơn vị, khối đạt được mục tiêu chiến lược. Mặt khác, 305, September 2009.
    lượng hàng bán… từ thông tin nảy tổ các chỉ số phi tài chính là quan trọng 4. Atkinson, AA, Anthony A, Kaplan
    chức có thể đánh giá vị thế của DN mình không kém, để đo lường hiệu quả như RS, Matsumura EM, and Young MS,
    so với đối thủ cạnh tranh lớn; CP đối thủ các chỉ số tài chính. Quản trị CP chiến anagement Accounting: Information for
    cạnh tranh không giống như đối thủ lược là một công cụ nâng cao năng lực that is and on The Making and Strategy
    cạnh tranh trước đó, CP đối thủ cạnh cạnh tranh, không được thực hiện bằng Execution, New Jersey, 2011, ch.6,
    tranh chỉ tập trung vào cấu trúc CP của cách cô lập, là một phần không thể pp.250-280.
    DN; Kỹ thuật phân tích khách hàng chia thiếu trong sự phát triển và thực hiện 5. Atkinson, A.A, Anthony A, Kaplan
    khách hàng ra thành từng nhóm rồi tiến quản lý chung.□ RS, Matsumara EM, and SM Young,
    hành đánh giá vế chính sách giá, lợi Management Accouting, Upper Saddle
    nhuận, bán hàng hoặc CP thu được từ T ài liệu tham k h ả o River, Pearson Prentice Hall, New
    các giao dịch với các phân khúc khách 1. Đoàn Ngọc Phi Anh, “Nghiên cứu Jersey, 2007, ch.5, pp. 200-220.
    hàng; Tích hợp đo lường hiệu suất là nhân t ố ảnh hưởng đến việc vận dụng 6. Bititci U., M., Albores, P.,
    xác định một hệ thống đo lường hiệu KTQT chiến lược, trong các DN Việt Parting, J , “Creating and managing
    suất tổng hợp, trong đó bao gồm cả CP Nam”, Tạp chí Phút triển Kinh tế, value in collaborative networks”,
    tài chính và phi tài chính; Chu kỳ sống (264), tr. 9-15, Tháng 10/2012. International Journal o f Physical
    của sản phẩm nhằm tính toán tổng các 2. Anderson, .sw and HC Dekker, Distribution & Logistics Management,
    CP của các sản phẩm trong suốt vòng “Strategic cost management cost man­ vol. 34, no.3/4, pp.251-268, 2004.
    đời của sản phẩm; CP chất lượng là một agement in supply chains”, Part I : 7. Cagwin, D., Bouwman, M., ‘T he
    diều kiện tiên quyết cho sự thành công Structural Cost Management, Association between activity – based
    của thị trường, kỹ thuật này liên quan Accounting Horizons, vol 2, pp. 201- costing and improvement in financial
    dến CP dự phòng và quản lý đảnh giá 220, June 2009. performance”, Management Accouting
    chất lượng;… Như vậy, kỹ thuật quản lý 3. Anderson, ẮW and HC Dekker, Research, Elsevier Science ltd, vol.¡3,
    CP chiến lược cho thấy, một mặt là thể Strategic cost management cost man­ no. l,p p . 1-39, 2002.
    hiện cách tiếp cận dựa trên các quy agement in supply chains”, Part 2:

    triển của VAA nói riêng. Nhân dịp này,
    ACCA vằ VAA cùng nhau hướng tới vì sự phát triển bền vững VAA xin chúc mừng sự thành công của
    ngành nghề Kế toán, Kiểm toán ỗ Việt Nam ACCA, chúc cho mối quan hệ hợp tác
    của ACCA và VAA ngày càng tốt đẹp.
    gày 29/5/2017, tại Hà Nội, – quyển trưởng đại diện ACCA tại Việt ông Brian McEnery cũng tin tưởng

    N Hội Kế toán Cống chứng Anh
    Quốc (ACCA) và Hội Kế toán
    và Kiểm toán Việt Nam
    (VAA) tổ chức Lễ ký kết gia hạn biên
    bản hợp tác. Buổi lễ hân hạnh có sự
    Nam. Phía VAA có PGS.TS Đặng Văn
    Thanh- Chủ tịch Hội Kế toán và Kiểm
    toán Việt Nam, cùng các lãnh đạo VAA.
    Thay mặt VAA, PGS.TS Đặng Văn
    Thanh cho rằng, đây là dấu mốc vô
    rằng, mối quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa
    ACCA và VAA có thể cùng nhau phát
    triển cho nghé kế toán, kiểm toán và tài
    chính tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu
    của doanh nghiệp.
    hiện diện của đại diện Bộ Tài chính, TS. cùng quan trọng, đánh dấu sự phát triển Đây là bản ký kết gia hạn cho một
    Vũ Đức Chính – Vụ trưởng Vụ Chế dộ Kế quan hệ giữa hai tổ chức nghề nghiệp, biên bản đã ký kết 6 năm qua. Biên bản
    toán và Kiểm toán; đại diện Kiểm toán đồng thời khẳng định sự thành công này, sẽ thắt chặt hơn nữa mối quan hệ
    Nhà nước PGS.TS Lê Huy Trọng – Vụ trong mối quan hệ hợp tác giữa ACCA hợp tác giữa hai Hội và hứa hẹn sẽ
    trưởng Vụ Kiểm toán dự án. Về phía váVAA. mang lại nhiều hoạt động hiệu quả cho
    ACCA có Ông Brian McEnery – Chủ tịch VAA đánh giá rất cao sự thành công hội viên của hai hội, góp phẩn cho sự
    ACCA toàn cầu, bà Leong Soo Yee – của ACCA tại thị trường Việt Nam cũng phát triển bén vững ngành nghé kế
    Giảm đốc ACCA khu vực Châu Á – Thái như sự đóng góp của ACCA trong việc toán, kiểm toán, tài
    Bình Dương, ông Phạm Quốc Hưng- ủy phát triển nghề nghiệp kế toán, kiểm chính ơ Vit-:; Nam □ J c.
    ban hội viên ACCA, bà Nguyễn Mai Chi toán tại Việt Nam nói chung và sự phát A C C A

    46 d ĩa /t o tú ’ ’K ê font! tTứ ẩn faárt áS títátư / 6 /2 0 J 7

Download tài liệu Quản trị chi phí chiến lược (SCNI) Công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam File Word, PDF về máy