Tài LiệuTài Liệu Về Kinh Doanh Tiếp Thị

[Download] Tài liệu học tập Quản trị chiến lược: Phần 1 – Tải về File Word, PDF

Tài liệu học tập Quản trị chiến lược: Phần 1

Tài liệu học tập Quản trị chiến lược: Phần 1

Nội dung Text: Tài liệu học tập Quản trị chiến lược: Phần 1

Bạn đang xem: [Download] Tài liệu học tập Quản trị chiến lược: Phần 1 – Tải về File Word, PDF

(NB) Tài liệu học tập “Quản trị chiến lược” này được biên soạn nhằm mục đích cung cấp cho người học những kiến thức cô đọng, súc tích về hoạt động quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp. Nội dung của tài liệu bao gồm 9 chương đi theo các vấn đề có tính logic của quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp từ hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra, đánh giá chiến lược. Tài liệu được chia thành 2 phần, mời các bạn cùng tham khảo.

Tài liệu học tập Quản trị chiến lược: Phần 1

Mô tả tài liệu

Nội dung Text: Tài liệu học tập Quản trị chiến lược: Phần 1

  1. BỘ CÔNG THƯƠNG
    TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
    KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
    —–—–

    TÀI LIỆU HỌC TẬP
    QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
    (Tài liệu lưu hành nội bộ)

    Đối tượng: SV trình độ Đại học, Cao đẳng
    Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

    Hà Nội, 2019

  2. MỤC LỤC

    DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ………………………………………………………………………………….. .
    LỜI GIỚI THIỆU …………………………………………………………………………………………………. 1
    CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ……………………………………. 2
    1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC …………….. 2
    1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược …………………………………………………………………………….. 2
    1.1.1.1. Khái niệm ………………………………………………………………………………………………… 2
    1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh……………………………………………………………….. 4
    1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược …………………………………………………………………. 4
    1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ………………………………………………………………… 4
    1.1.2.2. Một số khái niệm được sử dụng trong quản trị chiến lược ……………………………… 6
    1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược ……………………………………………………………………. 8
    1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC …………………………………………………………………………………………….. 9
    1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC……………………………………………………………………….. 10
    CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP …………… 14
    2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ …………………………………………………………………………. 14
    2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật………………………………………………………………………………….. 14
    2.1.1.1. Chính trị …………………………………………………………………………………………………. 14
    2.1.1.2. Luật pháp ……………………………………………………………………………………………….. 14
    2.1.1.3. Chính phủ: ……………………………………………………………………………………………… 15
    2.1.2. Môi trường kinh tế ……………………………………………………………………………………… 15
    2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ……………………………………………………………. 15
    2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ……………………………………… 15
    2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái ………………………………………………………….. 16
    2.1.2.4. Lạm phát ………………………………………………………………………………………………… 16
    2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội ………………………………………………………………………………………. 16
    2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật ………………………………………………………………………………… 17
    2.1.5. Môi trường tự nhiên………………………………………………………………………………………………….. 18
    2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế ………………………………………………………………………………… 19
    2.2. MÔI TRƯỜNG NGÀNH……………………………………………………………………………………………. 19
    2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ………………………………………………………………………………………… 20
    2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn…………………………………………. 22

  3. 2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp …………………………………………………………………………….. 24
    2.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng ……………………………………………………………………………….. 24
    2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế …………………………………………………… 25
    CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP ………….. 28
    3.1. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ………………………………………….. 28
    3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực……………………………………………………………………………… 28
    3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực ……………………………………………………………………………….. 28
    3.1.1.2. Phân loại và đánh giá nguồn lực………………………………………………………………… 28
    3.1.2 Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp ……………………………………………… 33
    3.1.2.1. Khái niệm năng lực………………………………………………………………………………….. 33
    3.1.2.2. Nhận dạng năng lực tại các lĩnh vực chức năng …………………………………………… 33
    3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp ……………………………………………………………….. 34
    3.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP…………………………………………….. 36
    3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị ……………………………………………………………………………. 36
    3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị …………………………………………………………………. 38
    3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản ………………………………………………………………………………. 38
    3.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ ……………………………………………………………………………….. 40
    CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH …………………………………… 45
    4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC…………………………………………………………………………………….. 45
    4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược ……………………………………………………………………………….. 45
    4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường …………………………………………………………… 46
    4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược…………………………………………………………………………. 47
    4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp ………………………….. 47
    4.1.3.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp …………………………… 47
    4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH…………………………………………………………………………. 48
    4.2.1. Tổng quan về cạnh tranh …………………………………………………………………………………………… 48
    4.2.1.1.Cạnh tranh……………………………………………………………………………………………….. 48
    4.2.1.2. Lợi thế cạnh tranh ……………………………………………………………………………………. 51
    4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát ………………………………………………………………………….. 55
    4.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp ……………………………………………………………………………. 56
    4.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa ………………………………………………………………………….. 59
    4.2.2.3. Chiến lược tập trung ………………………………………………………………………………… 62
    CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP ……………………………………………. 66
    5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG……………………………………………………………………………….. 66
  4. 5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung……………………………………………………………………………….. 66
    5.1.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường ……………………………………………………………….. 66
    5.1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường ………………………………………………………………… 67
    5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm ………………………………………………………………….. 67
    5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ………………………………………………………. 69
    5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc ……………………………………….. 69
    5.1.2.2.Hội nhập theo chiều ngang ………………………………………………………………………… 70
    5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá ………………………………………………………. 71
    5.1.3.1. Đa dạng hoá theo chiều ngang…………………………………………………………………… 72
    5.1.3.2. Đa dạng hoá đồng tâm ……………………………………………………………………………… 72
    5.1.3.3. Đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hóa kết khối) …………………………………… 72
    5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM………………………………………………………………………………………… 73
    5.2.1. Cắt giảm chi phí(Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động) …………………………………………………… 73
    5.2.2. Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động)………………………………………………………………….. 73
    5.2.3. Thu hoạch (thu hồi tiền mặt)……………………………………………………………………………………… 74
    5.2.4. Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui) …………………………………………………………………………. 74
    5.3. CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH…………………………………………………………………………………………… 74
    CHƯƠNG 6:LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ………………….. 77
    6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ………………………………………………………………………………………. 77
    6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược …………………………………………………………………………………. 77
    6.1.1.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp ………………………………………………….. 77
    6.1.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp……………………………………………………………………….. 77
    6.1.1.3.Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị
    …………………………………………………………………………………………………………………………. 77
    6.1.1.4. Khả năng tài chính ………………………………………………………………………………….. 78
    6.1.1.5. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh ……………………………………………….. 78
    6.1.1.6. Phản ứng của các đối tượng hữu quan………………………………………………………… 78
    6.1.1.7. Yếu tố thời điểm ……………………………………………………………………………………… 79
    6.1.1.8. Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp ………………………………… 79
    6.1.1.9. Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp ………………………………….. 79
    6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược ……………………………………………………………. 79
    6.1.2.1. Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng) …………………………………………….. 79
    6.1.2.2. Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE) ……………………………………………………………… 83
    6.1.2.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu – cơ hội, nguy cơ …………………………………………. 87
  5. 6.1.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE) ………………….. 88
    6.1.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……………………………………………………………………… 91
    6.1.2.6. Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
    Strategic Planning Matrix) …………………………………………………………………………………… 92
    6.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC…………………………………………………………………….. 94
    6.2.1. Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược ………………………………………….. 94
    6.2.2. Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược. ……………………………………………………….. 96
    6.2.3. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược ………………………………………………………………………. 97
    6.2.3.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm ……………………………………………………………….. 97
    6.2.3.2. Xây dựng các chính sách ………………………………………………………………………….. 98
    6.2.3.3. Phân bổ nguồn lực …………………………………………………………………………………. 101
    6.2.3.4. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược ………………………………….. 103
    6.2.3.5. Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược ………………………………….. 107
    CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ………………………… 111
    7.1. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH …………………………………………………………………………………. 111
    7.1.1. Khái niệm kế hoạch ………………………………………………………………………………………………… 111
    7.1.2. Căn cứ lập kế hoạch………………………………………………………………………………………………… 111
    7.1.3. Phân biệt kế hoạch và chiến lược …………………………………………………………………………….. 112
    7.2. KẾ HOẠCH NĂNG LỰC SẢN XUẤT VÀ NHU CẦU MÁY MÓC THIẾT BỊ………… 112
    7.2.1. Xác định năng lực sản xuất ……………………………………………………………………………………… 112
    7.2.1.1.Khái niệm năng lực sản xuất ……………………………………………………………………. 112
    7.2.1.2. Phương pháp xác định năng lực sản xuất ………………………………………………….. 113
    7.2.2. Lập nhu cầu máy móc thiết bị………………………………………………………………………………….. 115
    7.3. KẾ HOẠCH VẬT TƯ ………………………………………………………………………………………………. 117
    7.3.1.Định mức vật tư ………………………………………………………………………………………………………. 117
    7.3.1.1. Các khái niệm ……………………………………………………………………………………….. 117
    7.3.1.2. Cơ cấu của định mức ……………………………………………………………………………… 118
    7.3.2. Xác định lượng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất trong doanh nghiệp …………………… 119
    7.3.2.1.Xác định lượng vật liệu cần dùng ……………………………………………………………… 119
    7.3.2.2. Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ ……………………………………………………… 121
    7.3.2.3. Xác định lượng vật liệu cần mua sắm ………………………………………………………. 123
    7.4. KẾ HOẠCH ỨNG DỤNG KHOA HỌC- CÔNG NGHỆ ………………………………………….. 123
    7.4.1. Khái niệm kế hoạch khoa học- công nghệ ………………………………………………………………… 123
    7.4.2. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả của việc áp dụng khoa học– công nghệ
    tiên tiến……………………………………………………………………………………………………………………………. 124
  6. 7.4.2.1. Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực trên 1 đơn vị sản
    phẩm. ………………………………………………………………………………………………………………. 124
    7.4.2.2. Mức tiết kiệm (hoặc mức tăng) chi phí nhân công trực tiếp trên một đơn vị sản
    phẩm ……………………………………………………………………………………………………………….. 125
    7.4.2.3. Mức tiết kiệm chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm…………………………….. 126
    7.4.2.4. Tổng mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm sau khi áp dụng biện pháp
    ……………………………………………………………………………………………………………………….. 126
    7.4.2.5. Mức lợi nhuận tăng thêm nhờ áp dụng biện pháp ………………………………………. 126
    7.4.2.6. Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của việc áp dụng biện pháp …………………………………. 127
    7.5. KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG ………………………………………………………………………………………… 128
    7.5.1. Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân ………………………………………….. 128
    7.5.2.Kế hoạch số lượng lao động …………………………………………………………………………………….. 130
    7.5.2.1. Phân loại lao động trong doanh nghiệp …………………………………………………….. 130
    7.5.2.2. Xác định số lượng lao động …………………………………………………………………….. 130
    7.6. KẾ HOẠCH CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ……………………………………………………………………….. 133
    7.6.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp ………………………………………………………….. 133
    7.6.1.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ ………………….. 133
    7.6.1.2. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp thương mại …………………………. 136
    7.6.2. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận …………………………………………………………………………….. 137
    7.6.2.1. Kế hoạch doanh thu ……………………………………………………………………………….. 137
    7.6.2.2. Kế hoạch lợi nhuận của doanh nghiệp ……………………………………………………… 140
    7.7. KẾ HOẠCH VỐN ……………………………………………………………………………………………………. 142
    7.7.1. Kế hoạch vốn cố định ……………………………………………………………………………………………… 142
    7.7.2. Kế hoạch vốn lưu động …………………………………………………………………………………………… 145
    7.7.2.1. Khái niệm vốn lưu động …………………………………………………………………………. 145
    7.7.2.2. Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu của doanh
    nghiệp ……………………………………………………………………………………………………………… 145
    CHƯƠNG 8: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ………………………………………… 154
    8.1. BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC …………………………………….. 154
    8.2. QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC…………………………………………….. 156
    8.2.1. Xác định nội dung kiểm tra……………………………………………………………………………………… 157
    8.2.2. Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá ……………………………………………………………………………………. 158
    8.2.3. Đo lường kết quả đạt được………………………………………………………………………………………. 160
    8.2.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra…………………………………………………………… 161
    8.2.5. Tìm nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch ………………………………………………………………………. 161
  7. 8.2.6. Tìm các biện pháp khắc phục ………………………………………………………………………………….. 162
    CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU …………………………………… 165
    9.1. TOÀN CẦU HÓA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ
    CHIẾN LƯỢC ………………………………………………………………………………………………………………… 165
    9.1.1. Ưu, nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa…………………………………… 165
    9.1.2. Hai áp lực cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu ………………………………………………………. 166
    9.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU ……………………………………….. 168
    9.2.1. Chiến lược đa quốc gia……………………………………………………………………………………………. 169
    9.2.2. Chiến lược xuyên quốc gia ……………………………………………………………………………………… 170
    9.2.3. Chiến lược toàn cầu ………………………………………………………………………………………………… 171
    9.2.4. Chiến lược quốc tế ………………………………………………………………………………………………….. 172
    9.3. CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI……………………. 173
    9.3.1. Xuất khẩu ………………………………………………………………………………………………………………. 173
    9.3.2. Bán giấy phép ………………………………………………………………………………………………………… 174
    9.3.3. Nhượng quyền thương mại ……………………………………………………………………………………… 175
    9.3.4. Liên doanh……………………………………………………………………………………………………………… 176
    9.3.5. Công ty con sở hữu hoàn toàn …………………………………………………………………………………. 177
    TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………………………………… ..
  8. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

    AS Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn)
    BCG Bonston Consulting Group (Ma trận thị phần- tăng trưởng)
    DN Doanh nghiệp
    ĐVT Đơn vị tính
    EFE External Factor Evaluation Matrix
    (Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài)
    GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)
    GE General Electric (Ma trận GE)
    IEF Interal Factor Evaluation Matrix
    (Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong)
    IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài
    KH – CN Khoa học– công nghệ
    MGR Market Growth Rate (Tốc độ tăng trưởng của thị trường)
    QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định chiến
    lược có thể định lượng)
    R&D Nghiên cứu và phát triển
    RMS Relative Market Share (Thị phần tương đối)
    SBU Strategic business unit (Các hoạt động/đơn vị kinh doanh chiến
    lược)
    TAS Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn)
    Ths Thạc sỹ
    TNDN Thu nhập doanh nghiệp
    TSCĐ Tài sản cố định
    SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( (S- Strengths,
    W- Weaknesses), O- Opportunities, T – Threats)

  9. LỜI GIỚI THIỆU
    Trong điều kiện có nhiều biến động phức tạp của môi trường, nhiều vấn đề mới
    nảy sinh, các thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng, để có thể tồn tại và phát triển bền
    vững hiệu quả, mỗi doanh nghiệp/tổ chức phải trả lời được câu hỏi “Chúng ta sẽ đi về
    đâu?” và “Bằng cách nào để đi tới đó?”. Đó cũng là những câu hỏi chính của quản trị
    chiến lược. Đối với mỗi doanh nghiệp/tổ chức chiến lược có vai trò rất quan trọng, thực
    tế đã có những bài học thành công và thất bại chỉ ra rằng có những tỷ phú đi lên từ hai
    bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có
    những tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh mà phải giao lại cơ ngơi cho đối thủ.
    Nhờ có quản trị chiến lược, doanh nghiệp xác định được tầm nhìn, sứ mạng của mình
    cùng hệ thống mục tiêu chiến lược, các chính sách, các giải pháp để thực hiện mục tiêu;
    nhờ xác định được đúng hướng đi mà doanh nghiệp chiến thắng đối thủ khẳng định được
    vị thế của mình trên thương trường.
    Chính vì vậy, các nhà quản trị đều phải nghiên cứu Quản trị chiến lược, và do đó
    Quản trị chiến lược là một môn học không thể thiếu trong chương trình đào tạo sinh viên
    chuyên ngành quản trị kinh doanh.
    Để phục vụ nhu cầu học tập và nghiên cứu về Quản trị chiến lược, chúng tôi biên
    soạn Tài liệu học tập “Quản trị chiến lược” này nhằm mục đích cung cấp cho người học
    những kiến thức cô đọng, súc tích về hoạt động quản trị chiến lược trong các doanh
    nghiệp. Cấu trúc của tài liệu bao gồm 9 chương đi theo các vấn đề có tính logic của quá
    trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp từ hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược
    và kiểm tra, đánh giá chiến lược.
    Tham gia biên soạn Tài liệu học tập Quản trị chiến lược gồm các tác giả:
    – Biên soạn chương 1,2: Ths.Phạm Thanh Thảo;
    – Biên soạn chương 3: Ths.Trần Thị Vân;
    – Biên soạn chương 4: Ths Phạm Vũ Tuân, Ths.Trần Thị Vân;
    – Biên soạn chương 5: Ths Phạm Hương Thanh;
    – Biên soạn chương 6: Ths Phạm Hương Thanh, Ths.Hoàng Thị Chuyên
    – Biên soạn chương 7: Ths.Lê Thị Huyền, Ths.Hoàng Thị Chuyên
    – Biên soạn chương 8: Ths Phạm Vũ Tuân
    – Biên soạn chương 9: Ths.Lê Thị Ánh
    Tổng hợp, biên tập và sửa chữa chung: Ths.Hoàng Thị Chuyên
    Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng cũng không tránh khỏi những
    sai sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài liệu hơn nữa.
    Xin trân trọng cảm ơn!
    Thay mặt tập thể tác giả
    Th.s Hoàng Thị Chuyên

    1

  10. CHƯƠNG 1
    TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

    MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
    Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
    – Khái niệm và vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược
    – Phân biệt nội dung quản trị chiến lược tại các cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn
    vị kinh doanh và cấp chức năng.
    – Các thuật ngữ của quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh,
    mục tiêu chiến lược, chính sách, đơn vị kinh doanh chiến lược.
    – Nội dung các hoạt động cơ bản trong quy trình quản trị chiến lược của doanh
    nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
    NỘI DUNG CHƯƠNG
    1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
    1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
    1.1.1.1. Khái niệm
    Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
    sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân
    đội. Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành
    xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander
    Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối
    phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
    Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường, trong
    đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong quân sự, trận địa đó có thể là đồng bằng, rừng
    núi, đầm lầy, sông ngòi,…ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển khai quân khác
    nhau để có hiệu lực tốt nhất. Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối
    mặt như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến
    một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực nhằm thu hút khách hàng. Qua hoạt
    động mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào thắng và đối thủ nào thua. Kết cục
    của cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng
    chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như, trong tâm trí khách
    hàng, người thắng nổi bật với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
    Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm có
    ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.

    2

  11. Năm 1962 Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là
    tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc
    phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
    Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính
    khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
    chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”.
    Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: “Chiến lược
    là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để
    đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.
    Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
    trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
    của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
    định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
    và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Johnson, scholes, K.(1999). Exploring
    Corporate Strategy, 5th ED. Prentice Hall Europe).
    Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
    Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc
    đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị và kinh tế cho khách hàng.
    “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
    lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ
    sở cho lợi thế của bạn”.
    Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các
    mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và
    các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho
    phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón
    nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi
    trường bên ngoài.
    Đặc trưng cơ bản của chiến lược là:
    – Chiến lượcluôn mang tính định hướng. Vì vậy, trong khi triển khai chiến lược thì
    phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn và ngắn
    hạn.
    – Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
    doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
    các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát
    huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

    3

  12. – Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về kinh
    doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.
    – Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
    nghềkinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty.
    1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
    Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
    khía cạnh sau:
    – Chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của
    mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doan nghiệp.
    – Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
    doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự
    thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững
    chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy
    sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy
    được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt động của doanh nghiệp.
    – Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
    kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa trên
    thị trường kinh doanh.
    – Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
    cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
    vững.
    – Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
    quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
    hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt
    động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong
    đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai
    lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
    1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
    1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
    Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị
    chiến lược với những cách trình bày khác nhau.
    Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến
    lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ
    thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ cần nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến
    lược. Lúc bấy giờ, khi nói đến quản trị chiến lược người ta thường dùng cụm từ “chiến
    lược và chính sách kinh doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược là “tập hợp các quyết
    định…” chứ chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt động khép kín để thực hiện
    4
  13. đầy đủ các chức năng quản trị chiến lược. Trong tác phẩm “Strategy and Business
    policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”,
    NXB Lao Động – xã hội, năm 2007), các tác giả Garry D.Smith, Danny R. Arnold và
    Bobby G.Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh
    hướng này:
    – Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
    sự thành công lâu dài của công ty.
    – Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
    việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
    Các tác giả John Pearce và Richard B. Robinson cũng đưa ra các định nghĩa tương
    tự, “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiện
    các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’.
    Sau này thuật ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến, thì người ta mới
    chú ý đến các chức năng khác của quản trị như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra, cũng từ
    đây khái niệm “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ, toàn diện hơn.
    Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
    bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ
    tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
    Theo Gary D. Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện
    tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra
    việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
    như tương lai”.
    Theo Fred R. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và
    khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng
    cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. ( Fred R.David, Khái luận về quản
    trị chiến lược, tr.9). Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
    việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống
    thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
    Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định/xây dựng, thực thi và
    đánh giá các chiến lược. Tổng hợp các khái niệm trên, có thể rút ra khái niệm về quản trị
    chiến lược như sau:
    Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và
    kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu
    kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ
    cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các
    mục tiêu của mình.

    5

  14. Trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở
    rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần
    cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay quá
    trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất
    cả các thành viên trong tổ chức.
    1.1.2.2. Một số khái niệm được sử dụng trong quản trị chiến lược
     Tầm nhìn
    Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất,
    khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi
    của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm
    hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định.
    Theo James Collins và Jerry Pornans (1996) tầm nhìn chiến lược gồm 2 phần
    chính: tư tưởng cốt lõi và hình dung về tương lai:
    Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có tính nhất
    quán, bền vững, vượt lên trên các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá
    về công nghệ, các phong cách quản trị và cá nhân các nhà lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi bao
    gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền
    tảng và bền vững của tổ chức. Mục đích cốt lõi thể hiện lý do để tồn tại.
    Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động về những
    gì mà mục tiêu cần đạt được.
    – Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược
    + Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu, dễ nhớ, truyền đạt
    + Nằm trong giới hạn của công ty có thể hy vọng thực hiện được trong thời gian
    đã định.
    + Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến qui
    mô và thời gian.
    + Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
    + Có tính linh hoạt– có thể thay đổi khi điều kiện môi trường thay đổi
     Sứ mạng
    Sứ mạng (hay nhiệm vụ) là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp
    phân biệt công ty này với công ty khác. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và
    những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng
    bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
    Theo Drucker bản tuyên bố sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh
    doanh của chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạt được tuyên bố
    tầm nhìn?”.

    6

  15. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh.
    – Khách hàng : Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?
    – Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
    – Thị trường : doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
    – Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay
    không?
    – Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh nghiệp có
    phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
    – Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của doanh nghiệp?
    – Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
    doanh nghiệp là gì?
    – Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối
    quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?
    – Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên
    thế nào?
    Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng:
    – Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ
    doanh nghiệp.
    – Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp
     Mục tiêu chiến lược
    Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
    mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
    Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
    thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
    Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:
    – Lợi nhuận
    – Vị thế cạnh tranh
    – Thị phần
    – Phát triển đội ngũ nhân sự
    – Doanh thu/ Doanh số bán
    – Khả năng dẫn đầu về công nghệ
    – Trách nhiệm xã hội
    Yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược :
    – Tính khả thi

    7

  16. – Tính thách thức
    – Tính linh hoạt
    – Tính đo lường được
    – Tính nhất quán
    – Tính cụ thể
     Chính sách
    Chính sách là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt doanh nghiệp trong quá trình đưa
    ra và thực hiện các quyết định chiến lược.
    Chính sách là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
    Chính sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để
    hậu thuẫn cho các hành động.
     Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
    SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
    doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành
    công của doanh nghiệp.
    SBU có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp và
    có 1 tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
    Đoạn chiến lược (cặp sản phẩm/thị trường) là lĩnh vực hoạt động được đặc trưng
    bởi sự phối hợp thống nhất các nhân tố thành công; hoặc đó là một tập hợp đồng nhất các
    hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, tiêu thụ trên một thị trường riêng biệt, có các đối
    thủ đã xác định và doanh nghiệp có thể xác lập một chiến lược cho lĩnh vực đó.
    1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược
    – Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,
    sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
    Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin
    môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng
    biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến
    trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
    Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
    quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo
    sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được
    các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành
    tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
    – Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với
    môi trường.
    Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp
    8
  17. đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên
    trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa
    học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát
    những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì
    vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi
    trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi
    liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
    – Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm
    khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên
    ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
    Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến
    đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược
    buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng
    như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả
    năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên
    quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ
    động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị
    chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà
    quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né
    tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản
    trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi
    điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai
    thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát
    điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả
    năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
    – Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
    quản trị.
    Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến
    lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các
    kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có
    nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề,
    thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ
    giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong
    việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
    1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
    Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp:
    chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức
    năng.
    9
  18.  Chiến lược cấp doanh nghiệp
    Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
    vấnđề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực
    khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm,
    dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định
    ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến
    hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác
    của công ty hoặc kinh doanh độc lập…); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng,
    đề ra chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
     Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
    Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một
    doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng
    so với các bộ phận khác.
    Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ
    khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải xây
    dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận
    đó.
    Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
    của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp
    sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh
    doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức
    mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
    nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
     Chiến lược cấp chức năng
    Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược hoạt
    động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất,
    tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…). Chiến lược này tập trung vào việc quản
    lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn
    vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến
    lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
    1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
    Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các
    mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị chiến
    lược của Fred R David được chấp nhận rộng rãi. Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và
    cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối
    quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện ở sơ
    đồ 1.1.

    10

  19. Sơ đồ 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

    Mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một
    công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị
    trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thểáp dụng một số chiến lược, mà
    thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những
    nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra
    hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽđược xác
    định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
    Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một
    thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới
    những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự
    chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới vàđòi hỏi phải có sự
    thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong
    việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối
    thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽđòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo
    bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược,
    thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách

    11

  20. liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến
    lược dường như không bao giờ cóđiểm dừng.
    Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng
    và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm
    hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực
    hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ
    như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thànhviên tham gia, khuyến khích sự
    năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.
    Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tốảnh hưởng tới quá trình
    quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp.Đối với những
    doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước
    công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng cóảnh hưởng đến như phong cách quản trị,
    mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những
    vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.
    CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
    Câu 1.Chiến lược là gì? So sánh chiến lược quân sự và chiến lược trong kinh
    doanh? Vì sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp?
    Câu 2. Nêu các quan điểm về chiến lược kinh doanh?
    Câu 3. Phân tích quy trình quản trị chiến lược?
    Câu 4.Tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không đánh giá đúng mức về
    vai trò của chiến lược kinh doanh ngay từ đầu? Để phát huy tác dụng của chiến lược kinh
    doanh cần phải có những điều kiện gì?
    Câu 5.Vai trò và đặc điểm của các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp?
    Câu 6.Tại sao lại nói quản trị chiến lược là một quá trình khép kín và diễn tiến
    không ngừng?
    BÀI TẬP ỨNG DỤNG
    Nghiên cứu tình huống sau:
    Tầm nhìn chiến lược sâu rộng của Bill Gates
    Năm 1973 khi đọc bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS Altair, dù
    chưa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào, nhưng Bill Gates và Paul Allen bắt đầu
    hiểu rằng nó sẽ là bước đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới máy điện toán cũng như thay đổi
    cuộc sống và cách làm việc hàng triệu triệu con người. Năm 1975 họ đã sáng lập ra công
    ty Microsoft với số vốn ban đầu là 16.005 USD để phát triển các phần mềm cho máy tính
    cá nhân. Bill Gates mặc dù đã bỏ dỡ học đại học Harvard nhưng lại luôn đánh giá cao vai
    trò quyết định của tri thức và sự quan trọng của việc học tập.
    Trong trí tưởng tượng của Bill Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối các máy

    12

Download tài liệu Tài liệu học tập Quản trị chiến lược: Phần 1 File Word, PDF về máy

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.

Back to top button