[Download] Tải Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam – Tải về File Word, PDF

Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam

Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam
Nội dung Text: Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam

Download


Bài viết hướng tới xác định khung năng lực cho vị trí nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam gồm danh mục năng lực, mô tả năng lực và cấp độ chuẩn năng lực.

Bạn đang xem: [Download] Tải Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam – Tải về File Word, PDF

*Ghi chú: Có 2 link để tải biểu mẫu, Nếu Link này không download được, các bạn kéo xuống dưới cùng, dùng link 2 để tải tài liệu về máy nhé!
Download tài liệu Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam File Word, PDF về máy

Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam

Mô tả tài liệu

Nội dung Text: Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam

  1. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH
    TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
    Dương Thị Hoài Nhung1
    TÓM TẮT
    Khung năng lực đang dần trở thành một công cụ quan trọng, được sử dụng như
    một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
    trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những
    khó khăn trong việc xác định danh mục năng lực cho từng vị trí, đánh giá mức độ
    quan trọng, mức độ thành thạo và phạm vi năng lực điều chỉnh. Bài viết hướng tới
    xác định khung năng lực cho vị trí nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng
    thương mại Việt Nam gồm danh mục năng lực, mô tả năng lực và cấp độ chuẩn năng
    lực. Kết quả nghiên cứu cho phép các nhà quản lý ngân hàng có thể xác định những
    năng lực cần có để đảm trách vị trí nhân sự quản lý kinh doanh, mặt khác có thể
    đánh giá khả năng đáp ứng về năng lực hiện tại của người thực hiện công việc từ đó
    đưa ra quyết định hợp lý về nhân sự.
    Từ khóa: Khung năng lực, nhân sự quản lý kinh doanh, ngân hàng thương mại
    1. Giới thiệu hưởng tới sự thành bại của tổ chức.
    Trong xu thế toàn cầu hóa, lợi thế Trong những năm gần đây, trên thế giới
    cạnh tranh bền vững trở thành yếu tố và Việt Nam đã có một số công trình
    cốt lõi giúp doanh nghiệp thực thi thành nghiên cứu về KNL. Tuy nhiên các
    công chiến lược kinh doanh. Ngày nay, nghiên cứu này chỉ chủ yếu tập trung
    khi mà vốn và công nghệ trở nên dễ nghiên cứu năng lực và KNL của vị trí
    dàng tiếp cận với mọi doanh nghiệp thì quản lý cấp cao trong doanh nghiệp
    lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ đến từ (như lãnh đạo doanh nghiệp hay giám
    năng lực của tổ chức. Nhiều doanh đốc điều hành) và tập trung nhiều vào
    nghiệp đã nhìn nhận chính năng lực nghiên cứu khía cạnh năng lực lãnh
    nhân sự là yếu tố gia tăng lợi thế cạnh đạo, năng lực quản lý mà ít có những
    tranh. Bởi thế mối quan tâm hàng đầu nghiên cứu về các năng lực khác (ví dụ
    của các doanh nghiệp hiện nay là quản như năng lực chuyên môn, năng lực cá
    trị và phát triển năng lực nhân sự. Trong thân, năng lực cốt lõi) cho vị trí quản lý
    đó, sự phát triển của công cụ quản trị cấp cao và cấp trung trong doanh
    theo năng lực với tên gọi là khung năng nghiệp (Kim và Hong, 2005 [1];
    lực (KNL) đang dần trở thành một công Herbison, 2013 [2]; Lê Quân, 2012 [3];
    cụ quan trọng, được sử dụng như một Đỗ Vũ Phương Anh, 2016 [4]).
    hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả Trong bối cảnh hội nhập kinh tế
    các hoạt động quản trị nhân lực. quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0
    Khung năng lực được áp dụng với bùng nổ như hiện nay, công nghệ là yếu
    nhiều đối tượng khác nhau trong tổ tố quan trọng đối với mọi ngành, lĩnh
    chức và doanh nghiệp nhưng chủ yếu là vực. Nhưng riêng với hoạt động ngân
    các đối tượng quản lý như quản lý cấp hàng, nguồn nhân lực mới là yếu tố
    cao và quản lý cấp trung bởi đây là quyết định (Tô Duy Lâm, 2018 [5]).
    những nhân sự nòng cốt, có tầm ảnh Dưới góc độ quản lý hoạt động ngân
    1
    Trường Đại học Ngoại thương
    Email: nhungdth@ftu.edu.vn 26

  2. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    hàng, có thể nói, nguồn nhân lực có ý trung vào một loại năng lực trong tổng
    nghĩa chiến lược không chỉ đối với hiệu thể yêu cầu năng lực của một vị trí (ví
    quả hoạt động mà còn tạo ra sự khác biệt dụ: nhiều nghiên cứu tập trung nghiên
    trong tăng trưởng và phát triển bền vững. cứu năng lực lãnh đạo, năng lực quản
    Trong đó, nhân sự quản lý kinh doanh là lý) chứ không nghiên cứu các nhóm
    một trong những vị trí chủ chốt của quản năng lực cần thiết cho nhà quản lý và hệ
    lý cấp trung trong các Ngân hàng thương thống cấu trúc của KNL.
    mại (NHTM) Việt Nam. Với khoảng trống nghiên cứu đã
    Nhân sự quản lý kinh doanh sẽ giúp được chỉ ra, mục tiêu nghiên cứu của
    tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, bài viết là xác định cấu trúc KNL nhân
    thúc đẩy hoạt động tín dụng tăng trưởng sự quản lý kinh doanh (bao gồm danh
    tại các ngân hàng, bởi sự năng động, mục năng lực, mô tả năng lực và cấp độ
    khả năng sáng tạo như: đề ra chiến lược chuẩn năng lực). Kết quả nghiên cứu sẽ
    kinh doanh đúng đắn, kỹ năng quản trị có những đóng góp về học thuật và thực
    tốt, sáng tạo trong phát triển sản phẩm, tiễn trong việc quản trị theo năng lực và
    dịch vụ tiện ích và đổi mới không đưa ra những gợi mở cho các nhà quản
    ngừng… là nhiệm vụ quan trọng của vị lý trong việc xây dựng các chính sách
    trí này. Bên cạnh đó, nhân sự quản lý phù hợp để phát triển các năng lực cần
    kinh doanh với vai trò cung cấp các sản thiết đối với vị trí nhân sự quản lý kinh
    phẩm/dịch vụ của ngân hàng thể hiện doanh của ngân hàng trong thời gian
    qua chức năng bán và dịch vụ khách tới.
    hàng góp phần không nhỏ vào việc tạo Cấu trúc của bài viết như sau: (i) hệ
    dựng thương hiệu cho các NHTM. Do thống hóa cơ sở lý luận về KNL nhân
    đó, đội ngũ nhân sự quản lý kinh doanh sự quản lý kinh doanh; (ii) phương pháp
    cần có trình độ quản lý, đạo đức nghề nghiên cứu; (iii) kiểm định KNL nhân
    nghiệp, am hiểu hệ thống quy định của sự quản lý kinh doanh; (iv) kết quả
    ngân hàng, tính tuân thủ kỷ luật thị nghiên cứu và kết luận.
    trường, kỷ cương, kỷ luật trong hoạt 2. Cơ sở lý luận về khung năng
    động kinh doanh tiền tệ… Yêu cầu về lực nhân sự quản lý kinh doanh
    năng lực đối với nhân sự quản lý kinh 2.1. Khái niệm khung năng lực
    doanh là gì sẽ cần thiết hơn bao giờ hết nhân sự quản lý kinh doanh
    cho các nhà hoạch định nhân sự tại Khái niệm KNL được sử dụng
    ngân hàng để có những chính sách bồi trong môi trường kinh doanh lần đầu
    dưỡng và phát triển năng lực đạt chuẩn tiên đề cập tới trong nghiên cứu của
    nhằm hỗ trợ tốt trong công việc của vị McClelland (1973) [6]. Sau đó, các
    trí này. nghiên cứu về KNL được mở rộng sang
    Tuy nhiên, các nghiên cứu về KNL lĩnh vực quản trị nhân sự trong nghiên
    nhân sự quản lý trong các NHTM còn cứu của các tác giả Boyatzis (1982) [7],
    tương đối hạn chế, các nghiên cứu tiếp Spencer (1993) [8] và Ulrich (1997) [9]…
    cận về KNL thường hướng vào xác định Các nghiên cứu này đều sử dụng các tiêu
    các cấu phần về năng lực. Trong đó, các chí tham chiếu khi liên kết hành vi, kiến
    nghiên cứu trong nước chủ yếu tập

    27

  3. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân với doanh nghiệp, yêu cầu năng lực của vị
    các thang đo cụ thể khi mô tả về KNL. trí này cần được xem xét kỹ càng hơn
    Một KNL đầy đủ nên phản ánh tính và việc thiết lập KNL cho vị trí này
    cụ thể của một tổ chức và thể hiện bản càng trở nên cần thiết. Theo Cron và
    chất thực tế của các vai trò và công việc DeCarlo (2009) [11]: “Khung năng lực
    tồn tại bên trong nó. Hơn nữa, KNL khi nhân sự quản lý kinh doanh được định
    được xây dựng phải minh bạch, dễ hiểu nghĩa là việc mô tả kết hợp các kiến
    và không nên bao gồm các tuyên bố mơ thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà
    hồ hoặc mô tả phức tạp vì có thể dẫn một người quản lý kinh doanh cần có để
    đến sự hiểu nhầm. Tất cả các yếu tố của có thể phát huy hiệu quả trong công
    mô hình phải độc lập với nhau, tức là sự việc, các ngành và loại hình tổ chức
    tồn tại của một năng lực không nên phụ khác nhau”.
    thuộc vào sự tồn tại của một năng lực 2.2. Cấu trúc khung năng lực
    khác. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng nhất nhân sự quản lý kinh doanh
    là xây dựng mô tả về năng lực một cách Thông thường, cấu trúc một KNL
    hợp lý, đặc biệt là những năng lực đặc được xác định gồm có các thành phần
    trưng cho mức độ thực hiện của từng cá sau nhóm năng lực, tên năng lực, định
    nhân, tức là các hành vi cho thấy mức nghĩa về năng lực, các cấp độ năng lực,
    độ năng lực của từng người. Do đó, hành vi để thực hiện công việc hiệu quả.
    khái niệm về KNL được đề tập tới như Cấu trúc KNL sẽ bao gồm các yếu
    sau: “Khung năng lực là việc mô tả sự tố sau:
    kết hợp đặc biệt các kiến thức, kỹ năng • Nhóm năng lực: gồm các năng
    và đặc điểm cần thiết để thực hiện hiệu lực có những đặc điểm, thuộc tính đồng
    quả một nhiệm vụ trong tổ chức và nhất hoặc tương tự nhau.
    được sử dụng như một công cụ hữu • Năng lực: đặt tên cho từng năng
    hiệu để lựa chọn, đào tạo và phát triển, lực cụ thể.
    đánh giá nhân viên và xây dựng kế • Định nghĩa về năng lực: mô tả
    hoạch nguồn nhân lực” (Lucia và một cách khái quát nhất năng lực là gì,
    Lepsinger, 1999 [10]). Như vậy, KNL giải thích khái niệm cơ bản nhất về
    là một tập hợp tất cả các năng lực cần năng lực.
    có của nhân viên trong một tổ chức • Các cấp độ hành vi/cấp độ năng
    được nhóm lại thành các cấu hình phù lực: mô tả các mức độ hành vi khác
    hợp với công việc cá nhân hoặc vai trò nhau mà mỗi cá nhân cần phải có để
    tổ chức đó. hoàn thành công việc. Đó cũng chính là
    Vị trí quản lý kinh doanh là một các cấp độ năng lực. Mỗi năng lực cụ
    trong những vị trí đảm nhận công việc thể sẽ bao gồm một số cấp độ, mỗi cấp
    khó khăn nhất và quan trọng nhất vì độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một
    hiệu quả của vị trí thiết yếu này ảnh tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao
    hưởng đến sự thành công hay thất bại gồm các năng lực của cấp độ trước đó.
    của hầu hết các doanh nghiệp. Với Tức là các hành vi của cấp độ trước đó
    những vai trò của nhân sự quản lý kinh là tiền đề đối với các hành vi cao hơn.
    doanh ngày một quan trọng hơn trong Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng

    28

  4. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cứu này, tác giả sử dụng mỗi năng lực
    cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị
    được xác định theo cảm nhận (đánh giá lần lượt các khả năng làm chủ năng lực
    theo thái độ), tức là mang tính miêu tả đó (bảng 1).
    hơn là tính định nghĩa. Trong nghiên
    Bảng 1: Bảng mô tả 5 cấp độ của năng lực
    Cấp độ Mô tả cấp độ
    Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu được
    Sơ cấp hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực
    trong một số trường hợp đơn giản.
    Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu được
    Trung cấp (cơ bản) hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực
    trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng
    chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp.
    Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững chắc.
    Vững chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần
    lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn.
    Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở
    Cao cấp (sâu rộng) cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp
    mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác
    thực thi công việc.
    Cấp độ 5 (expert): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở
    Chuyên gia cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình
    huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các
    phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới
    trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa nhận với tư cách
    chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định
    hướng việc hướng dẫn người khác.
    (Nguồn: [12, tr. 248-249])
    • Biểu hiện hành vi của năng lực: thành một nhóm năng lực. Cuối cùng,
    mô tả các hành vi hiệu quả có thể quan một tập hợp toàn bộ các nhóm, năng
    sát được khi một người thể hiện năng lực, và các chỉ số hành vi được gọi là
    lực. Chỉ số này rất quan trọng vì chúng một KNL.
    như một công cụ hữu ích về nguồn nhân 3. Phương pháp nghiên cứu
    lực dùng để minh họa khi một năng lực 3.1. Quy trình xây dựng khung
    cụ thể được thể hiện trong một công việc năng lực nhân sự quản lý kinh doanh
    được biểu hiện như thế nào. Việc triển khai xây dựng KNL nhân
    Như vậy, nếu xem xét KNL đi từ cụ sự trong tổ chức thường được thực hiện
    thể tới tổng quát thì sẽ được cấu thành với quy trình gồm nhiều bước. Các bước
    như sau: một bộ tổng hợp các chỉ số thực hiện và trình tự thực hiện phụ thuộc
    hành vi có liên quan tạo thành một năng nhiều vào phương pháp tiếp cận và công
    lực. Sau đó, năng lực được mô tả và cụ sử dụng để thu thập dữ liệu trong quá
    cung cấp với một tiêu đề. Một tập hợp trình xây dựng KNL. Nghiên cứu thiết
    các năng lực liên quan chặt chẽ tạo kế quy trình xây dựng KNL nhân sự

    29

  5. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    quản lý kinh doanh gồm 6 bước dựa trên phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam và
    quy trình xây dựng KNL của Draganidis nguồn lực của nghiên cứu (hình 1).
    và Mentzas (2006) [13] có sửa đổi để

    Bước 1: Xây dựng danh mục năng lực sơ bộ của KNL

    Bước 2: Xác định danh mục năng lực rút gọn

    Bước 3: Kiểm định KNL

    Bước 4: Định nghĩa nhóm năng lực và năng lực trong KNL

    Bước 5: Xác định cấp độ chuẩn năng lực và biểu hiện hành vi cho cấp độ chuẩn
    năng lực

    Bước 6: Phác thảo KNL

    Hình 1: Quy trình xây dựng khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh tại
    các Ngân hàng thương mại Việt Nam theo đề xuất của tác giả
    3.2. Chọn điểm nghiên cứu và sát đều thuộc top 10 NHTM uy tín năm
    chọn mẫu nghiên cứu 2018 (Vietnam Report, 2018) [15] và
    Tính tới tháng 12/2018, số lượng thuộc nhóm các ngân hàng chiếm 80%
    các NHTM Việt Nam hiện nay gồm 35 lực lượng lao động trong ngành Ngân
    ngân hàng, được chia thành 2 nhóm hàng Việt Nam (Kinh tế & Tiêu dùng,
    gồm NHTM Cổ phần và NHTM 2017) [16].
    TNHH 1 thành viên do nhà nước sở 3.3. Phương pháp thu thập số liệu
    hữu (Ngân hàng nhà nước, 2018) [14]. Để kiểm định KNL và xác định cấp
    Để kiểm định KNL nhân sự quản lý độ chuẩn năng lực, tác giả đã tiến hành
    kinh doanh (bước 3), tác giả tiến hành phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
    khảo sát tại 11 NHTM hoạt động tại thông qua phương pháp khảo sát nhằm
    Hà Nội và Quảng Ninh, với cỡ mẫu lấy ý kiến của các đối tượng khảo sát
    thực hiện là 134 quan sát. Để xác định gồm nhân sự quản lý kinh doanh (với
    cấp độ chuẩn năng lực nhân sự quản lý các có chức danh: Trưởng/Phó phòng
    kinh doanh (bước 5), tác giả đã tiến Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng
    hành khảo sát tại 20 NHTM hoạt động bán lẻ, Khách hàng SMEs; Giám
    tại 3 thành phố lớn gồm Hà Nội và đốc/Phó Giám đốc các chi nhánh
    Quảng Ninh và Hồ Chí Minh, với cỡ NHTM). Ngoài ra, để đánh giá đa chiều
    mẫu thực hiện là 360 quan sát. Các về năng lực của nhân sự quản lý kinh
    NHTM được lựa chọn tham gia khảo doanh, tác giả cũng chọn mẫu đối

    30

  6. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    chứng là cấp trên trực tiếp, cấp dưới, Alpha là một hệ số kiểm định thống kê
    đồng nghiệp của đối tượng nghiên cứu về mức độ tin cậy và tương quan giữa
    nhằm gia tăng tính khách quan cho kết các biến quan sát trong thang đo. Nghiên
    quả khảo sát. cứu sẽ lấy hệ số chuẩn Cronbach
    Bảng hỏi khảo sát kiểm định KNL Alpha>=0,6 là thang đo có thể chấp
    nhân sự quản lý kinh doanh được thiết nhận được về mặt tin cậy để đánh giá độ
    kế gồm 2 phần: phần 1 hỏi thông tin đặc tin cậy của các thang đo năng.
    điểm của đối tượng khảo sát (như giới Phương pháp phân tích nhân tố
    tính, độ tuổi, trình độ, nơi công tác), khám phá (EFA) để phân tích các yếu tố
    phần 2 hỏi các ý kiến đánh giá về tầm cấu thành của KNL có độ kết dính cao
    quan trọng của các năng lực gồm 20 câu hay không và chúng có thể gom lại
    hỏi. Thang đo sử dụng trong khảo sát là thành các nhóm như dự kiến ban đầu
    thang Likert 5 cấp độ (tăng dần): 1- Rất của nghiên cứu hay không. Phép trích
    không đồng ý  5- Rất đồng ý. nhân tố được sử dụng là Principal
    Bảng hỏi khảo sát xác định cấp độ Component với phép quay không vuông
    chuẩn năng lực được thiết kế gồm 2 góc Varimax.
    phần: phần 1 hỏi thông tin đặc điểm của 4. Kết quả nghiên cứu khung
    đối tượng khảo sát (như giới tính, độ năng lực nhân sự quản lý kinh doanh
    tuổi, trình độ, nơi công tác, ví trị hiện 4.1. Danh mục năng lực sơ bộ
    tại), phần 2 hỏi ý kiến đánh giá về yêu của khung năng lực nhân sự quản lý
    cầu cấp độ chuẩn năng lực của nhân sự kinh doanh
    quản lý kinh doanh gồm 13 câu hỏi.  Danh mục năng lực sơ bộ của
    Thang đo sử dụng trong khảo sát là khung năng lực nhân sự quản lý
    thang 5 cấp độ (tăng dần): 1- Cấp độ sơ kinh doanh
    cấp  5- Cấp độ chuyên gia. Các công cụ được sử dụng để xác
    3.4. Phương pháp xử lý số liệu định danh mục năng lực sơ bộ của nhân sự
    Dữ liệu thu thập được xử lý qua quản lý kinh doanh dựa trên bảng mô tả
    phần mềm SPSS 20.0. Trong đó, nghiên công việc của các chức danh như
    cứu sử dụng phương pháp thống kê mô Trưởng/Phó phòng Khách hàng khối
    tả, hệ số Cronbach Alpha, phân tích doanh nghiệp, Khối bán lẻ, Khách hàng
    nhân tố khám phá (EFA). SMEs; Giám đốc/Phó Giám đốc các chi
    Thống kê mô tả được sử dụng để mô nhánh tại các NHTM Việt Nam và các kết
    tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát quả nghiên cứu thực chứng của Manasi
    (theo các đặc điểm cá nhân như giới (2014) [17] dành cho đối tượng nhân sự
    tính, độ tuổi, trình độ). Ngoài ra, thông quản lý kinh doanh, Murale & Preetha
    qua việc biểu diễn dữ liệu bằng đồ thị có (2011) [18] cho đối tượng quản lý cấp
    thể giúp có cái nhìn tổng quát và so sánh trung và nghiên cứu của Đỗ Vũ Phương
    được sự khác biệt trong mức độ đánh giá Anh (2016) [4] dành cho nhân sự quản lý
    giữa các nhóm đối tượng khác nhau. cấp trung tại Việt Nam (xem bảng 2).
    Hệ số Cronbach Alpha để đánh giá Danh mục năng lực sơ bộ của nhân sự
    độ tin cậy (tính nhất quán nội tại) của quản lý kinh doanh được tổng hợp gồm 33
    thang đo năng lực. Hệ số Cronbach năng lực và chia thành 3 nhóm.

    31

  7. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    Bảng 2: Danh mục năng lực sơ bộ của nhân sự quản lý kinh doanh trong
    các Ngân hàng thương mại Việt Nam
    Nhóm năng lực quản lý Nhóm năng lực chuyên Nhóm năng lực quản trị và
    môn phát triển bản thân
    1. Tham mưu chiến lược 13. Hiểu biết các kiến thức 25. Đề cao liêm chính
    chuyên môn đặc thù theo
    công việc
    2. Quản trị quy định, 14. Nắm vững các kỹ năng 26. Quản trị thông tin
    quy trình tác nghiệp chuyên môn đặc thù theo
    công việc
    3. Lập kế hoạch và tổ chức 15. Hiểu biết về môi trường 27. Quản lý thời gian
    thực hiện công việc kinh doanh và ngành nghề
    4. Dẫn dắt nhóm làm việc 16. Hiểu biết về doanh 28. Cải tiến, đổi mới
    nghiệp
    5. Đánh giá cấp dưới 17. Đảm bảo chất lượng 29. Chủ động
    6. Đào tạo, hướng dẫn 18. Tối ưu ngân sách, chi phí 30. Chịu căng thẳng và áp lực
    cấp dưới được giao
    7. Quản trị xung đột 19. Định hướng mục tiêu và 31. Học hỏi không ngừng
    kết quả
    8. Tư duy phân tích 20. Kỹ năng giao tiếp 32. Kỹ năng nhân sự
    9. Ra quyết định 21. Định hướng khách hàng 33. Đa kỹ năng
    10. Lãnh đạo 22. Kỹ năng đàm phán
    11. Giải quyết vấn đề 23. Kỹ năng thuyết trình
    12. Nhạy bén với hoàn cảnh 24. Kỹ năng bán hàng
    trong kinh doanh

    (Nguồn: [4], [17], [18])
     Danh mục năng lực rút gọn Danh mục năng lực sơ bộ đã được gửi
    của khung năng lực nhân sự quản lý tới 12 chuyên gia trong lĩnh vực nhân
    kinh doanh sự và ngân hàng để tham khảo ý kiến.
    Theo Boyzatzis (1982) [7], để có Kết quả phỏng vấn nhóm có định
    thể sử dụng và quản lý hiệu quả dựa hướng cho thấy, danh mục năng lực sơ
    trên KNL thì số lượng các năng lực chỉ bộ của nhân sự quản lý kinh doanh từ
    nên dao động từ 12 đến 21 năng lực. 33 năng lực được rút gọn còn 20 năng
    Kết quả danh mục năng lực sơ bộ của lực chia thành 3 nhóm: nhóm năng lực
    KNL nhân sự quản lý kinh doanh gồm quản lý (7 năng lực), nhóm năng lực
    33 năng lực chia làm 3 nhóm là khá chuyên môn (5 năng lực) và nhóm năng
    nhiều nên để rút gọn danh mục năng lực lực quản trị và phát triển bản thân (8
    sơ bộ, tác giả đã tiến hành sử dụng công năng lực) (bảng 3).
    cụ phỏng vấn nhóm có định hướng.

    32

  8. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    Bảng 3: Danh mục năng lực rút gọn của khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh
    Nhóm năng lực quản lý Nhóm năng lực chuyên Nhóm năng lực quản
    môn trị và phát triển bản
    thân
    1. Tham mưu chiến lược 8. Kiến thức và kỹ năng 13. Đề cao liêm chính
    chuyên môn đặc thù theo (Tính liêm chính)
    công việc
    2. Lập kế hoạch và tổ chức 9. Hiểu biết về doanh nghiệp, 14. Quản lý thời gian
    thực hiện công việc môi trường kinh doanh và
    ngành nghề
    3. Quản lý nhóm 10. Đảm bảo chất lượng 15. Cải tiến, đổi mới
    (Đổi mới, sáng tạo)
    4. Quản trị xung đột 11. Định hướng mục tiêu và 16. Chủ động
    kết quả
    5. Tư duy phân tích 12. Định hướng khách hàng 17. Chịu căng thẳng và
    áp lực
    6. Giải quyết vấn đề 18. Học hỏi không ngừng
    7. Nhạy bén với hoàn cảnh 19. Quản trị thông tin
    trong kinh doanh
    20. Kỹ năng nhân sự
    (Nguồn: Kết quả phỏng vấn nhóm có định hướng của tác giả)
    4.2. Danh mục năng lực chính từ 6-10 năm kinh nghiệm 35,5% và trên
    thức của khung năng lực nhân sự 10 năm kinh nghiệm 18,7%. Kết quả
    quản lý kinh doanh thống kê cũng chỉ rõ đặc điểm về trình
     Mô tả mẫu nghiên cứu (n=134) độ học vấn của đội ngũ nhân sự tại các
    Để xác định danh mục năng lực NHTM Việt Nam trong mẫu khảo sát
    chính thức của KNL nhân sự quản lý nhìn chung khá cao. Tỷ lệ người tham
    kinh doanh, nghiên cứu đã thực hiện gia khảo sát có trình độ đại học là
    khảo sát tại 11 ngân hàng hoạt động tại 71,6% và thạc sĩ là 28,4%.
    Hà Nội (66,4%) và Quảng Ninh  Kiểm định độ tin cậy và giá trị
    (33,6%) với số lượng phiếu phát ra là của thang đo KNL nhân sự quản lý
    201 và thu về 134 phiếu hợp lệ, đạt tỷ kinh doanh
    lệ 67%. Kết quả kiểm định Cronbach’s
    Đối tượng tham gia khảo sát gồm Alpha cho 3 nhóm năng lực cho thấy ở
    nhân sự quản lý kinh doanh (21,6%) và cả 3 nhóm có tổng số 7 năng lực bị loại
    các bên liên quan (gồm cấp trên trực do hệ số tương quan biến – tổng

  9. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    của năng lực quản lý, năng lực chuyên EFA (xem bảng 4). Giá trị hội tụ của
    môn, năng lực quản trị và phát triển bản các biến đo lường được kiểm định là
    thân đều đạt giá trị >0,7 và các thang đo chấp nhận được thông qua tổng phương
    đều thỏa mãn hệ số tương quan biến – sai trích là 77,8%>50% nghĩa là 3 nhóm
    tổng >0,3 (xem bảng 4). nhân tố (năng lực quản lý, năng lực
    Tác giả tiếp tục đưa 13 năng lực chuyên môn, năng lực quản trị và phát
    (biến đo lường) vào kiểm tra giá trị hội tụ triển bản thân) giải thích được 77,8%
    của biến quan sát (KNL) bằng phân tích biến thiên của các biến quan sát và tất
    EFA. Với kết quả kiểm định KMO = cả các hệ số tải nhân tố của các nhân tố
    0,860>0,5 và kiểm định Bartlett có ý trong từng nhóm yếu tố đều >0,5 (xem
    nghĩa thống kê (Sig

  10. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    năng lực được chia thành 3 nhóm: Nhóm năng lực quản lý là các năng
    Nhóm năng lực quản lý (Lập kế hoạch lực thể hiện vai trò của nhà quản lý. Các
    và tổ chức thực hiện; Quản lý nhóm; quản lý không thể chỉ dừng lại ở tầm
    Năng lực giải quyết vấn đề và Năng lực vóc của một chuyên gia mà phải có
    nhạy bén với hoàn cảnh trong kinh năng lực quản trị và dẫn dắt người khác
    doanh), Nhóm năng lực chuyên môn cũng như dẫn dắt bộ phận nhằm đạt
    (Kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc được mục tiêu của bộ phận và của tổ
    thù theo công việc; Hiểu biết về doanh chức. Nhà quản lý phải chịu trách
    nghiệp, môi trường kinh doanh và nhiệm về kết quả công việc của nhân
    ngành nghề; Định hướng mục tiêu và viên dưới quyền và đạt mục tiêu thông
    kết quả; Định hướng khách hàng) và qua việc tác động vào nhân viên dưới
    Nhóm năng lực quản trị và phát triển quyền cũng như các đối tác có liên
    bản thân (Tính liêm chính; Quản lý thời quan. “Năng lực quản lý bao gồm kiến
    gian; Đổi mới và sáng tạo; Chịu căng thức về quản lý, kỹ năng về quản lý và
    thẳng và áp lực; Học hỏi không ngừng). thái độ của cán bộ quản lý đối với công
    4.3. Mô tả năng lực trong khung việc mà người đó đang đảm nhận”
    năng lực nhân sự quản lý kinh doanh (Pablo, 2006) [19]. Mô tả các năng lực
     Mô tả nhóm năng lực quản lý thuộc nhóm năng lực quản lý được trình
    bày tại bảng 5.
    Bảng 5: Mô tả các năng lực thuộc nhóm Năng lực quản lý
    Tên năng lực Mô tả năng lực
    1. Lập kế hoạch và tổ Là khả năng xây dựng và phát triển kế hoạch kinh doanh bằng
    chức thực hiện công việc cách đặt ra các mục tiêu; triển khai, giám sát từng công việc cụ
    thể phù hợp với thực tế hoạt động kinh doanh theo từng thời kỳ
    của đơn vị và phù hợp với tầm nhìn, định hướng của ngân hàng.
    2. Quản lý nhóm Là năng lực dẫn dắt, điều hành và hỗ trợ nhóm làm việc đạt
    được mục tiêu và kết quả công việc mong muốn trong phạm vi
    chức trách và trong những điều kiện nguồn lực nhất định.
    3. Giải quyết vấn đề Là khả năng nhận ra và giải quyết các vấn đề một cách chủ
    động và bền bỉ, nắm bắt được các cơ hội khi có.
    4. Nhạy bén với hoàn Là năng lực điều chỉnh cách thức hành xử để làm việc một
    cảnh trong kinh doanh cách hiệu quả và hiệu năng khi có thông tin mới, tình huống
    thay đổi hay/hoặc trong một môi trường khác.
    (Nguồn: Tổng hợp từ [4], [12], [20])
     Mô tả nhóm năng lực chuyên môn nhìn của lãnh đạo cấp cao với những
    Trong bối cảnh cạnh tranh diễn ra người trực tiếp thực hiện. Để hoàn
    khốc liệt trên nhiều lĩnh vực và ngân thành nhiệm vụ và vai trò của vị trí,
    hàng không nằm ngoài xu thế đó, nhà nhân sự quản lý kinh doanh cần có năng
    quản lý cấp trung như vị trí nhân sự lực chuyên môn giỏi để hướng dẫn, thúc
    quản lý kinh doanh đóng vai trò quan đẩy, phát triển nhân viên, phối hợp nhân
    trọng trong việc điều hành doanh viên trong bộ phận với nhân viên ở bộ
    nghiệp, là mắt xích liên kết giữa tầm

    35

  11. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    phận khác hoàn thành mục tiêu của đơn những kiến thức, kỹ năng chuyên môn)
    vị và doanh nghiệp. trong lĩnh vực chuyên môn mình đảm
    Nhóm năng lực chuyên môn là các nhiệm. Đặc biệt đối với nhân sự quản
    năng lực thể hiện sự am hiểu và thuần lý cấp trung phải có năng lực chuyên
    thục trong các hoạt động cụ thể yêu cầu môn bởi các năng lực đó cho phép họ
    sử dụng các công cụ, phương pháp, quy đào tạo, định hướng và đánh giá được
    trình, kỹ thuật hay kiến thức chuyên sâu nhân viên cấp dưới thực hiện công việc
    (Shehu & Akintoye, 2011) [21]. Lý do được giao. Mô tả các năng lực thuộc
    các cá nhân khi được đề bạt lên vị trí nhóm năng lực chuyên môn được trình
    quản lý là bởi họ đã thể hiện được trình bày tại bảng 6.
    độ của mình (như có sự am hiểu về
    Bảng 6: Mô tả các năng lực thuộc nhóm Năng lực chuyên môn
    Tên năng lực Mô tả năng lực
    1. Kiến thức và kỹ Là khả năng nhận thức, am hiểu các dữ liệu, thông tin về sản
    năng chuyên môn đặc phẩm của ngân hàng, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, lợi ích
    thù theo công việc và đặc điểm của các sản phẩm đó và khả năng áp dụng các kiến
    thức đó một cách thành thạo vào thực tiễn để tư vấn cho khách
    hàng phương án phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng.
    2. Hiểu biết về doanh Là khả năng am hiểu những vấn đề chính của doanh nghiệp (tầm
    nghiệp, môi trường nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi) và những hiểu biết tổng quát môi
    kinh doanh và ngành trường ngành (thị trường tài chính ngân hàng).
    nghề
    3. Định hướng mục Là những nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra (mục tiêu cá
    tiêu và kết quả nhân, mục tiêu của đơn vị, bộ phận) với kết quả tốt nhất và nhất
    quán với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
    4. Định hướng khách Nhận diện và đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của khách
    hàng hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách hàng
    trong và ngoài tổ chức.
    (Nguồn: Tổng hợp từ [4], [12], [20], đề xuất của tác giả)
     Mô tả nhóm năng lực quản trị đặt ra; cũng như tìm kiếm các nguồn
    và phát triển bản thân lực mới để thích ứng với môi trường
    Năng lực quản trị và phát triển bản công việc [22]. Do đó, năng lực này là
    thân xem xét tới hành vi của một cá cần thiết đối với các nhân sự quản lý để
    nhân mong muốn nhìn thấy sự thay đổi giúp họ có thể tự quản lý bản thân để sở
    của bản thân trong cuộc sống và trong hữu các năng lực có thể dẫn dắt người
    công việc bởi khi một người trở thành khác. Đây cũng là nhóm năng lực có
    nhà quản lý, họ nên biết và hiểu mình là khả năng bổ trợ cho các năng lực
    ai. Daft và cộng sự (2015) cho rằng chuyên môn và năng lực quản lý cũng
    năng lực quản trị và phát triển bản thân như giúp cho nhà quản lý cân bằng
    là những nỗ lực của cá nhân để quản lý được giữa công việc và cuộc sống. Mô
    các hành động và quyết định của mình tả các năng lực thuộc nhóm năng lực
    thông qua việc đánh giá cách thức thực quản trị và phát triển bản thân được
    hiện mục tiêu để giải quyết các vấn đề trình bày tại bảng 7.

    36

  12. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    Bảng 7: Mô tả các năng lực thuộc nhóm Năng lực quản trị và phát triển bản thân
    Tên năng lực Mô tả năng lực
    1. Tính liêm chính Là thái độ chính trực, ngay thẳng, khách quan, thể hiện sự trung thực
    và minh bạch, tuân thủ các giá trị cốt lõi, đạo đức nghề nghiệp, quy tắc
    ứng xử và các quy định khác của ngân hàng và các thông lệ ngân hàng
    quốc tế.
    2. Đổi mới, sáng tạo Là năng lực tư duy để đưa ra các quy trình, giải pháp công việc không
    theo cách thức tiếp cận thông thường; khai thác các khả năng có thể và
    vượt qua thách thức với những dịch vụ và giải pháp sáng tạo dựa trên kiến
    thức, kỹ năng, kinh nghiệm và thực nghiệm, nhằm đem lại hiệu quả tốt
    hơn cho hoạt động kinh doanh của đơn vị, bộ phận và của doanh nghiệp.
    3. Quản lý thời gian Là khả năng sắp xếp và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực và
    thời gian giới hạn để đảm bảo hoàn thành công việc.
    4. Quản lý áp lực Là năng lực chủ động kiểm soát tâm lý, cảm xúc của bản thân để giữ
    và căng thẳng vững hiệu quả công việc khi phải đối mặt với sự căng thẳng.
    5. Học hỏi không Là khả năng nhận thức ra ưu điểm, sở trường và hạn chế của bản thân, từ
    ngừng đó tận dụng các cơ hội để phát triển năng lực và hoàn thiện bản thân
    nhằm nâng cao giá trị cá nhân và thành quả cho tổ chức.
    (Nguồn: Tổng hợp từ [4], [12], [20], đề xuất của tác giả)
    4.4. Xác định cấp độ chuẩn năng Hà Nội (65,6%), TP. Hồ Chí Minh
    lực của khung năng lực nhân sự quản (22,5%) và Quảng Ninh (11,9%). Tổng
    lý kinh doanh số lượng phiếu khảo sát phát ra 431
    Mỗi năng lực trong KNL cần có phiếu và thu về là 360 phiếu hợp lệ, đạt
    một cấp độ chuẩn phù hợp chung với tỷ lệ 83,5%. Hình thức thu thập dữ liệu
    nhân sự quản lý kinh doanh trong thông qua khảo sát phát phiếu trực tiếp
    NHTM Việt Nam. Cấp độ chuẩn năng và trực tuyến (dùng Google form).
    lực chính là mức độ yêu cầu về năng Đối tượng tham gia khảo sát gồm có
    lực để cán bộ có thể hoàn thành vai trò, vị trí Nhân sự quản lý kinh doanh
    chức năng của mình nhằm đáp ứng yêu (29,1%) và các bên liên quan có quan hệ
    cầu công việc. Để xác định cấp độ trong công việc với vị trí này bao gồm
    chuẩn năng lực, tác giả tiến hành dựa cấp trên trực tiếp (14,9%), đồng nghiệp
    trên tài liệu lý thuyết, nghiên cứu thực ngang hàng (21%) và cấp dưới (35%).
    nghiệm, bảng hỏi khảo sát, xử lý số liệu Về đặc điểm đối tượng tham gia
    bằng phần mềm SPSS 20.0 và phỏng khảo sát có 57,4% là nữ và 42,6% là
    vấn hành vi để xác định cấp độ năng lực nam trên tổng số 360 người tham gia
    cho mỗi năng lực trong KNL nhân sự điều tra. Độ tuổi của các đối tượng tham
    quản lý kinh doanh sẽ được xác định. gia điều tra khá trẻ, nhóm tuổi từ 21-40
    • Mô tả mẫu khảo sát cấp độ tuổi chiếm tỷ trọng lớn 94%, chỉ có 6%
    chuẩn năng lực (n=360) đối tượng tham gia khảo sát là trên 41
    Để xác định cấp độ chuẩn năng lực tuổi. Với độ tuổi khá trẻ thì số lượng
    của nhân sự quản lý kinh doanh, tác giả người tham gia khảo sát có dưới 5 năm
    đã thực hiện khảo sát tại 20 NHTM Việt kinh nghiệm chiếm 38,5%, từ 6-10 năm
    Nam hoạt động tại 3 thành phố lớn gồm kinh nghiệm 36,5% và trên 10 năm kinh

    37

  13. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    nghiệm 25%. Kết quả thống kê cũng chỉ cá nhân ở cấp độ này yêu cầu có thể vận
    rõ đặc điểm về trình độ học vấn của đội dụng được năng lực trong các trường
    ngũ nhân sự tại các NHTM Việt Nam hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra,
    trong mẫu khảo sát nhìn chung khá cao. có thể hướng dẫn người khác thực thi
    Tỷ lệ người tham gia khảo sát có trình công việc. Đối với nhóm năng lực quản
    độ đại học là 70% và thạc sĩ là 30%. trị và phát triển bản thân có 3 năng lực
    • Kết quả xác định cấp độ chuẩn yều cầu ở cấp độ chuẩn 4 (gồm Tính
    năng lực của khung năng lực nhân sự liêm chính, Quản lý thời gian, và Học
    quản lý kinh doanh hỏi không ngừng) và có 2 năng lực ở
    Kết quả thống kê xác định cấp độ cấp độ chuẩn 3 (gồm Đổi mới và sáng
    chuẩn năng lực cho thấy đối với nhóm tạo; Chịu được áp lực và căng thẳng).
    năng lực quản lý cả 4 năng lực thuộc Các năng lực ở cấp độ chuẩn 3 biểu thị
    nhóm này đều yêu cầu cấp độ chuẩn các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ
    năng lực ở mức 4; nhóm năng lực bản. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở
    chuyên môn cũng có 4 năng lực được cấp độ này có thể vận dụng được năng
    yêu cầu ở mức 4 (bảng 8). Điều đó có lực trong những trường hợp có đôi chút
    nghĩa là biểu thị các kiến thức và kỹ khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn
    năng của các năng lực ở 2 nhóm này là những trường hợp thường gặp.
    được yêu cầu ở mức độ sâu rộng. Các
    Bảng 8: Kết quả cấp độ chuẩn năng lực của khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh
    Trung Độ lệch Cấp độ
    N
    KNL nhân sự quản lý kinh doanh bình chuẩn chuẩn
    1. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện 360 4,07 0,499 4
    2. Quản lý nhóm 360 4,00 0,308 4
    Nhóm năng 3. Giải quyết vấn đề 360 4,03 0,398 4
    lực quản lý 4. Nhạy bén với hoàn cảnh trong 4
    360 4,01 0,358
    kinh doanh
    5. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn 4
    360 3,91 0,525
    đặc thù theo công việc
    Nhóm năng 6. Hiểu biết doanh nghiệp, môi 4
    360 4,02 0,325
    lực chuyên trường kinh doanh, ngành nghề
    môn 7. Định hướng mục tiêu và kết quả 360 4,13 0,494 4
    8. Định hướng khách hàng 360 4,01 0,334 4
    Nhóm năng 9. Tính liêm chính 360 3,99 0,653 4
    lực quản trị 10. Đổi mới và sáng tạo 360 3,04 0,331 3
    và phát 11. Chịu được áp lực và căng thẳng 360 4,05 0,593 4
    triển bản 12. Quản lý thời gian 360 3,45 0,710 3
    thân 13. Học hỏi không ngừng 360 4,04 0,576 4
    (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả, 2019)
    • Khung năng lực nhân sự quản kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
    lý kinh doanh gồm 13 năng lực và chia thành 3 nhóm
    Từ kết quả kiểm định danh mục gồm (i) Nhóm năng lực quản lý, (ii)
    năng lực của KNL nhân sự quản lý kinh Nhóm năng lực chuyên môn, và (iii)
    doanh cho thấy KNL nhân sự quản lý Nhóm năng lực quản trị và phát triển

    38

  14. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    bản thân với các cấp độ chuẩn tương ứng (xem hình 2).

    Nhóm năng lực 1. Lập kế hoạch và tổ chức thực
    quản lý hiện công việc (cấp độ chuẩn 4)
    2. Quản lý nhóm (cấp độ chuẩn 4)
    3. Năng lực giải quyết vấn đề (cấp
    độ chuẩn 4)
    4. Năng lực nhạy bén với hoàn
    cảnh trong kinh doanh (cấp độ
    KNL chuẩn 4)

    Nhóm năng lực
    Nhóm năng lực
    quản trị và phát
    chuyên môn
    triển bản thân

    1. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc
    thù theo công việc (cấp độ chuẩn 4)
    1. Tính liêm chính (cấp độ chuẩn 4)
    2. Hiểu biết về doanh nghiệp, môi trường
    2. Đổi mới, sáng tạo (cấp độ chuẩn 3)
    kinh doanh và ngành nghề (cấp độ chuẩn 4)
    3. Chịu căng thẳng và áp lực (cấp độ chuẩn 4)
    3. Định hướng mục tiêu và kết quả (cấp độ
    4. Quản lý thời gian (cấp độ chuẩn 3)
    5. Học hỏi không ngừng (cấp độ chuẩn 4) chuẩn 4)
    4. Định hướng khách hàng (cấp độ chuẩn 4)
    Hình 2: Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các Ngân hàng
    thương mại Việt Nam theo kết quả nghiên cứu của tác giả, 2019
    5. Kết luận hiện công việc. Với hệ thống này, một
    Kết quả nghiên cứu đã xác định mặt các nhà quản lý ngân hàng có thể
    được cấu trúc KNL nhân sự quản lý xác định những năng lực cần có để đảm
    kinh doanh và xác định cấp độ chuẩn trách ở một vị trí công việc, mặt khác
    năng lực. Đây sẽ là cơ sở để các nhân có thể đánh giá khả năng đáp ứng về
    sự quản lý kinh doanh trong các NHTM năng lực hiện tại của người thực hiện
    Việt Nam có thể tham khảo, đối chiếu công việc. Nhờ đó, mà lãnh đạo ra được
    và hoàn thiện hơn về kiến thức – kỹ quyết định hợp lý về nhân sự như tuyển
    năng – thái độ của mình đối với công dụng, đào tạo phát triển, quản lý thành
    việc. KNL cho phép đánh giá mức độ tích, đãi ngộ dành cho đối tượng quản
    phù hợp giữa công việc và người thực lý và nhân viên trong tổ chức.
    TÀI LIỆU THAM KHẢO
    1. Kim, S. & Hong J. (2005), “The relationship between salesperson
    competencies and performance in the Korean pharmaceutical industry”, Management
    Revue, 16(2), 259-270
    2. Herbison, G. J. (2013), A focused and learnable competency model for the
    front-line sales managers at a U.S life insurance-based financial services company,
    Wilmington University, Dissertations

    39

  15. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    3. Lê Quân (2012), “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”,
    Chuyên san kinh tế, kinh doanh, Tạp chí Khoa học – Đại học Quốc gia Hà Nội, số
    28, tr. 29‐35
    4. Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh
    giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”,
    Luận án tiến sĩ, Đại học Quốc gia Hà Nội
    5. Tô Duy Lâm (2018), “Nguồn nhân lực – yếu tố tạo sự khác biệt của các ngân
    hàng”, Đặc san Toàn cảnh Ngân hàng 2018, tr. 2-6
    6. McClelland, D. (1973), “Testing for competence rather than for “intelligence”,
    American Psychologist, 29(1), 1-14
    7. Boyatzis, R. (1982), The competent manager: A model for effective
    performance, Wiley & Sons, New York
    8. Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993), Competence at work, John Wiley &
    Sons, New York
    9. Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions: Next Agenda for Adding
    Value and Defining Results, Boston: Harvard Business School Press
    10. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999), The art and science of competency
    models: Pinpointing critical success factors in organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer,
    San Francisco
    11. Cron, W. L. & DeCarlo, T. E. (2009), Dalrymple’s sales management (10th
    ed.), John Wiley & Sons, Danvers
    12. Lê Quân (2015), Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính
    công, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
    13. Draganidis & Mentzas (2006), “Competency based management: a review of
    systems and approaches”, Information Management & Computer Security, Vol. 14,
    No. 1, 51-64
    14. Ngân hàng Nhà nước (2018), “Báo cáo thường niên của Ngân hàng nhà nước”,
    https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/rm/apph/bctn?_afrLoop=1295581
    539988539#%40%3F_afrLoop%3D1295581539988539%26centerWidth%3D80%25
    25%26leftWidth%3D20%2525%26rightWidth%3D0%2525%26showFooter%3Dfals
    e%26showHeader%3Dfalse%26_adf.ctrl-state%3Dvhpgsd8rn_215, (truy cập ngày
    15/02/2019)
    15. Vietnam Report (2018), “Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín
    năm 2018”, http://thoibaonganhang.vn/vietnam-report-cong-bo-top-10-ngan-hang-
    uy-tin-nhat-nam-2018-77149.html, (truy cập ngày 15/2/2019)
    16. Kinh tế & Tiêu dùng (2017), “BIDV quán quân số lượng nhân viên và điểm
    giao dịch, nhưng VPBank mới là vô địch tuyển dụng”,
    https://vietnambiz.vn/infographic-bidv-quan-quan-so-luong-nhan-vien-va-diem-giao-
    dich-nhung-vpbank-moi-la-vo-dich-tuyen-dung-45359.html, (truy cập 15/02/2019)
    17. Manasi, D. P. (2014), “Improving Effectiveness of Retail Sector through
    Competency Mapping of Sales Managers”, Indian Journal of Applied Research,
    Vol.4, Issue 10, 328-330

    40

  16. TẠP CHÍ KHOA HỌC – ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 16 – 2020 ISSN 2354-1482

    18. Murale, V. & Preetha, R. (2011), “Middle Level Managers: Competency and
    Effectiveness”, Journal of Indian Management, Vol. 8, 38-50
    19. Pablo, H. M. (2006), “Determinants of self-perceived managerial
    effectiveness in the Canarian health service”, ProQuest Dissertations and Theses.120.
    Retrieved August 15, 2016 from
    http://search.proquest.com/docview/1440111855?accountid=63189. (144)
    20. Seema Sanghi (2007), The handbook of competency mapping:
    understanding, designing and implementing competency models in organizations,
    SAGE Publications
    21. Shehu, Z., & Akintoye, A. (2008), “Construction programme management
    skills and competencies”, The Built and Human Environment Review, Vol. 1, 1-17
    22. Daft, L.R., Marcic, D., Griffin, R.W. & Van Fleet, D.D. (2015),
    Management skills, Cengage, Hampshire
    COMPETENCY MODEL OF SALES MANAGERS
    AT VIETNAMESE COMMERCIAL BANKS
    ABSTRACT
    Competency model is gradually becoming an important tool, used as a
    foundation system to effectively implement human resource management activities in
    enterprises. However, the application of the model still reveals several limitations
    because of the difficulties in determining the competency portfolio for each position,
    assessing the importance, identifying proficiency level of competencies. The paper
    aims to identify competency model of sales managers in Vietnamese commercial
    banks including the portfolio of competencies, description of competencies and level
    of competency standards. The study results allow bank managers to identify the
    competencies required to hold the position of sales managers and assess the ability
    of employees to meet the competency standard. Hence reasonable decisions about
    personnel will be made. .
    Keywords: Competency model, sales managers, commercial banks

    (Received: 4/9/2019, Revised: 25/11/2019, Accepted for publication: 3/12/2019)

    41

Download tài liệu Khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam File Word, PDF về máy