[Download] Tải Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc – Tải về File Word, PDF

Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc

Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc
Nội dung Text: Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc

Download


Bài giảng “Kế toán quản trị – Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý” cung cấp các kiến thức giúp người học có thể: Giải thích được sự cần thiết của việc đánh giá trách nhiệm trong tổ chức phân quyền, trình bày khái niệm kế toán trách nhiệm, giải thích cách đánh giá trách nhiệm trong các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau,… Mời các bạn cùng tham khảo.

Bạn đang xem: [Download] Tải Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc – Tải về File Word, PDF

*Ghi chú: Có 2 link để tải biểu mẫu, Nếu Link này không download được, các bạn kéo xuống dưới cùng, dùng link 2 để tải tài liệu về máy nhé!
Download tài liệu Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc File Word, PDF về máy

Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc

Mô tả tài liệu

Nội dung Text: Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc

  1. 10-Aug-17

    Mục tiêu
    • Sau khi học xong chương này, người học có
    Đánh g
    giá trách nhiệm qquản lý
    ý thể:
    – Giải thích được sự cần thiết của việc đánh giá trách
    nhiệm trong tổ chức phân quyền.
    – Trình bày khái niệm kế toán trách nhiệm
    – Giải thích cách đánh giá trách nhiệm trong các loại
    trung tâm trách nhiệm khác nhau.
    – Giải thích cách lập và phân tích báo cáo bộ phận
    – Trình bày các phương pháp tính giá chuyển nhượng
    nội bộ

    2

    Nội dung 1 Tổng quan
    • Tổng quan • Tại sao phải đánh giá trách nhiệm quản lý?
    • Đá h giá
    Đánh iá thành
    hà h quảả quản
    ả lý
    • Giá chuyển giao nội bộ Tích tụ Đánh giá
    Phân quyền
    • Báo cáo bộ phận tư bản trách nhiệm

    Kếế toán
    trách nhiệm

    3 4

    1

  2. 10-Aug-17

    Phân quyền theo chức năng Phân quyền theo sản phẩm

    Giám đốc Giá đố
    Giám đốc

    Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C
    Bộ phận Bộ phận Bộ phận
    Kinh doanh Sản xuất Tài chính

    Bộ phận Bộ phận Bộ phận
    Kinh doanh Sản xuất Tài chính
    5 6

    Phân quyền theo khu vực địa lý Ưu điểm của phân quyền
    • Chuyên biệt hóa thông tin.
    Giá đố
    Giám đốc • Ra quyết định kịp thời hơn.
    hơn
    • Tiết kiệm thời gian cho các nhà quản lý cấp cao.
    • Giảm sự phức tạp trong tính toán các phương án
    Nước ngoài Nội địa • Đào tạo cán bộ.
    • Khuyến khích sự năng động sáng tạo của các nhà
    quản lý cấp dưới.
    Hoa Kỳ EU ASIAN Miền Bắc Miền Nam

    7 8

    2

  3. 10-Aug-17

    Nhược điểm của phân quyền Kế toán trách nhiệm
    • Các nhà quản lý cấp dưới không thấy được tổng • Hệ thống kế toán trách nhiệm giúp liên
    thể kết các nhà quản trị các cấp được giao
    • Các nhà quản lý cấp dưới có mục tiêu không quyền quyết định với kết quả của các
    nhất quán với mục tiêu của toàn tổ chức quyết định của họ.
    • Thiếu sự phối hợp giữa các nhà quản lý được
    giao quyền chủ động
    Quyền
    ề ra Kết
    ế quả của
    Cần thiết một hệ thống kế toán trách nhiệm để quyết định quyết định
    phục vụ việc đánh giá trách nhiệm quản lý

    9 10

    Kế toán trách nhiệm Cơ cấu tổ chức và trung tâm trách nhiệm

    • Hệ thống kế toán trách nhiệm được thiết
    lập cho một cơ cấu tổ chức sao cho doanh Toång coâng ty

    thu và chi phí được tập hợp và báo cáo Khu vöïc Khu vöïc Khu vöïc
    bởi các trung tâm trách nhiệm trong tổ Mieàn Baéc Mieàn Trung Mieàn Nam
    chức.
    Cöûa haøng B Nhaø maùy A
    • Mỗi trung tâm trách nhiệm trong tổ chức
    chỉ được tính thu nhập và chi phí trong Khoái saûn xuaát Khoái phoøng ban
    phạm vi mà nó chịu trách nhiệm và về
    những gì mà nó có thể kiểm soát được. Phaân xöôûng A Phoøng keá toaùn Phoøng kinh doanh

    11 Higgis, 1952 12

    3

  4. 10-Aug-17

    Có thể kiểm soát Phân loại trung tâm trách nhiệm

    • Trung tâm chi phí
    • T
    Trung tâm
    â doanh
    d h thu h
    • Trung tâm lợi nhuận
    • Trung tâm đầu tư

    Quản đốc phân xưởng Giám đốc nhà máy
    13 14

    Cơ sở phân loại Trung tâm chi phí

    • Là trung tâm trách nhiệm trong đó đầu
    Đầu vào Đầu ra
    vào được lượng hóa bằng tiền nhưng đầu
    THỰC HIỆN ra không thể lượng hóa bằng tiền được.
    CÔNG VIỆC
    Bao gồm:
    Sử dụng các Sản phẩm, – Trung tâm chi phí định mức
    nguồn lực, đo dịch vụ cung – Trung tâm chi phí linh hoạt (trung tâm chi
    bằng
    ằ chi phí cấp
    ấ tiêu)

    15 16

    4

  5. 10-Aug-17

    Trung tâm chi phí định mức Trung tâm chi phí linh hoạt

    • Trung tâm chi phí • Trung tâm chi phí
    định mức là trung linh hoạt là trung
    tâm chi phí mà đầu tâm mà đầu ra
    ra có thể xác định và không thể lượng
    lượng hóa bằng tiền
    được trên cơ sở đã hóa bằng tiền hoặc
    biết lượng
    ợ g đầu vào hầu như không có
    cần thiết cho một mối
    ố quan hệ chặt
    đơn vị sản phẩm ở chẽ̃ giữa đầu vào và
    đầu ra. đầu ra.
    17 18

    Trung tâm doanh thu Trung tâm lợi nhuận

    • Trung tâm doanh thu được hình thành nhằm • Trung tâm lợi nhuận là trung tâm mà cả đầu vào
    tổ chức và thực
    ự hiện
    ệ hoạt
    ạ động
    ộ g tiêu thụụ của và đầu ra đều có thể lượng
    ợ g hóa bằngg tiền và so
    đơn vị. Trong đó, người quản lý chịu trách sánh với nhau để xác định hiệu quả hoạt động.
    nhiệm về giá bán và khối lượng sản phẩm • Người quản lý trung tâm lợi nhuận có quyền và
    tiêu thụ, nhưng không chịu trách nhiệm về trách nhiệm trong việc quyết định về nguồn
    giá thành hay giá vốn sản phẩm cung cấp và lựa chọn thị trường, nhưng không
    • Đầu ra có thể lượng hóa bằng tiền nhưng có trách nhiệm và không kiểm soát về vấn đề
    đầu vào không thể lượng hóa được
    được. đầu tư
    tư.

    19 20

    5

  6. 10-Aug-17

    Trung tâm đầu tư Xác định loại trung tâm trách nhiệm

    • Trung tâm đầu tư là một trung tâm trách nhiệm
    mà người quản lý được trao một sự linh hoạt tối Toång coâng ty

    đa trong việc đưa ra các quyết định; không chỉ
    Khu vöïc Khu vöïc Khu vöïc
    là những quyết định hoạt động ngắn hạn (cơ cấu Mieàn Baéc Mieàn Trung Mieàn Nam
    sản phẩm, giá bán, phương thức sản xuất…) mà
    còn là những quyết định về đầu tư. Cöûa haøng B Nhaø maùy A

    Khoái saûn xuaát Khoái phoøng ban

    Phaân xöôûng A Phoøng keá toaùn Phoøng kinh doanh

    21 22

    Bạn có biết? Bạn có biết?

    • Một nghiên cứu do James S. Reece và William • Năm 2003, công ty Tyco International đã dính
    R Cool tiến hành trên 620 công ty sản xuất tại
    R. vào hàng g loạt
    ạ vụ
    ụ scandal lớn,, trong
    g đó có vụ
    ụ2
    Mỹ (công bố trên Fortune 1000 năm 1976), tỷ USD sai lệch về kế toán.
    trong đó chỉ có 26 công ty là không sử dụng cả • Lý do là Kozlowski, CEO của Tyco đã thúc đẩy
    trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Trong sự tăng trưởng thông qua một chế độ khen
    594 công ty còn lại, có 135 công ty chỉ có trung thưởng rất lớn dựa trên lợi nhuận. Điều này
    thúc đẩy các nhà quản lý cấp dưới “chế biến” số
    tâm lợi nhuận và 459 công ty có ít nhất 2 trung liệu để được hưởng các khoản thưởng khổng lồ
    tâm đầu tư. trên lợi nhuận.

    23 24

    6

  7. 10-Aug-17

    2 Đánh giá thành quả quản lý Đánh giá trung tâm chi phí định mức

    • Đánh giá thành quả quản lý là xác định thành • Về hiệu quả, trung tâm chi phí định mức
    quả của nhà quản lý ở các cấp khác nhau trên được đánh giá dựa trên so sánh giữa chi
    phương diện hữu hiệu và hiệu quả. phí thực tế và chi phí dự toán.
    • Các trung tâm trách nhiệm khác nhau sẽ được
    đánh giá khác nhau dựa trên những gì mà họ có
    thể kiểm soát được.
    • Cần đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu phi tài Phân xưởng
    CP NVLTT
    chính CP NCTT
    sản xuất ?
    CP SXC

    25 26

    Đánh giá trung tâm chi phí định mức Lập dự toán
    • Các chi phí không thuộc phạm vi kiểm
    soát của người quản lý cũng được loại ra Dự toán bán hàng
    không tính.
    Dự toán sản xuất
    Tôi đâu có chịu trách
    nhiệm về chi phí
    khấu hao
    Dự toán chi phí Dự toán chi phí Dự toán chi phí
    NVL trực tiếp NC trực tiếp SX chung

    Chỉ tính các chi phí trong phạm vi kiểm soát
    27 28

    7

  8. 10-Aug-17

    Lập dự toán Đánh giá trung tâm chi phí định mức

    Phân xưởng Hoá chất
    • Chi phí dự toán cần được điều chỉnh để loại trừ
    Dự toán chi phí sản xuất tháng 2.20×0
    Định mức Sản Chi phí dự
    ảnh hưởng của sản lượng (không thuộc phạm vi
    Chi phí có thể kiểm soát
    (ngàn đồng) chi phí lượng toán kiểm soát của người quản lý trung tâm)
    Chi phí NVLTT 20 1.000 20.000
    Chi phí NVCTT 10 1.000 10.000
    Tôi sản xuất theo
    Biến phí SX chung
    yêu cầu của bộ phận
    Tiền điện chạy máy 5 1.000 5.000
    bán hàng nên đâu có
    Vật liệu phụ 2 1 000
    1.000 2 000
    2.000
    chịu
    hị trách
    á h nhiệm
    hiệ vềề
    Định phí sản xuất chung
    việc quý vị bán
    Chi phí hành chính 1.500 1.500
    hàng như thế nào?
    Tiền điện, nước sinh hoạt 5.000 5.000
    Cộng 43.500
    29 30

    Đánh giá trung tâm chi phí định mức Đánh giá trung tâm chi phí định mức

    Phân xưởng Hoá chất Phân xưởng Hoá chất
    Chi phí sản xuất thực tế tháng 2.20×0 Dự toán chi phí sản xuất tháng 2.20×0

    Số tiền Chênh Chênh
    Chi phí có thể kiểm soát (ngàn đồng) Dự toán Dự toán
    lệch với dự lệch do
    Thực tế điều chưa điều
    Chi phí NVLTT 22.000 toán điều
    chỉnh
    sản
    chỉnh
    chỉnh lượng
    Chi phí NVCTT 13.000
    Chi phí NVLTT 22.000 (2.000) 24.000 4.000 20.000
    Biến phí SX chung
    Chi phí NVCTT 13.000 1.000 12.000 2.000 10.000
    Tiền điện chạy máy 6.500
    Biến phí SX chung – – –
    Vật liệu phụ 2.500
    Tiền điện
    ệ chạy
    ạy máyy 6.500 500 6.000 1.000 5.000
    Định phí sản xuất chung Vật liệu phụ 2.500 100 2.400 400 2.000
    Chi phí hành chính 1.400 Định phí SX chung – – –
    Tiền điện, nước sinh hoạt 4.800 Chi phí hành chính 1.400 (100) 1.500 – 1.500
    Cộng 50.200 Điện, nước sinh hoạt 4.800 (200) 5.000 – 5.000
    Cộng 50.200 (700) 50.900 7.400 43.500
    31 Sản lượng thực tế: 1200 32

    8

  9. 10-Aug-17

    Đánh giá trung tâm chi phí định mức Các chỉ tiêu phi tài chính

    Chi phí tăng do sản lượng • Phản ảnh tính hữu hiệu
    Coi chừng
    tă Cò
    tăng. Còn chúng
    hú tôi thì đã sửử vấn
    ấ đềề chất
    ấ – Chất lượng
    l sản
    ả phẩm
    hẩ
    dụng chi phí hiệu quả lượng và – Tiến độ giao hàng
    thời hạn
    giao hàng – Các vấn đề khác

    33 34

    Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt

    • Trung tâm chi phí linh hoạt có đầu ra không thể • Việc đánh giá các trung tâm chi phí linh
    lượng hóa bằng tiền hoặc hầu như không có hoạt chủ yếu dựa vào đối chiếu giữa ngân
    mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu vào và đầu ra. sách và chi phí thực tế.
    • Người đánh giá phải dựa nhiều vào sự xét
    đoán theo kinh nghiệm và hiểu biết của
    mình.

    35 Phòng hành chính quản trị Phòng nghiên cứu phát triển 36

    9

  10. 10-Aug-17

    Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt Đánh giá trung tâm doanh thu

    • Việc đánh giá trung tâm doanh thu dựa
    Mục tiêu Dự toán trên hai mặt hoạt động riêng của nó :
    – Về mặt doanh thu, so sánh giữa doanh thu
    Kết quả Thực tế thực tế và doanh thu dự toán.
    – Về mặt chi phí, đánh giá giống như một
    trung tâm chi phí linh hoạt.

    Management By Objectives
    37 38

    Lập dự toán Lập dự toán

    Phòng kinh doanh
    Dự toán bán hàng Dự toán bán hàng tháng 2.20×0
    Dự toán
    Sản phẩm
    Đơn giá Số lượng Thành tiền
    Dự toán CP bán hàng Dự toán sản xuất
    A 1 100 100
    B 2 100 200
    Chỉ tính Cộng 300
    Dự toán chi phí Dự toán chi phí Dự toán chi phí
    các chi phí NVL trực tiếp NC trực tiếp SX chung
    trong phạm vi
    kiểm soát

    39 40

    10

  11. 10-Aug-17

    Lập dự toán Đánh giá trung tâm doanh thu

    Không thể kiểm soát Có thể kiểm soát • Phân tích biến động trên 2 phương diện:
    Thị trường Chính sách giá – Giá bán

    Đối thủ cạnh tranh Quảng cáo – Sản lượng
    Nhân viên
    • Đối với biến động sản lượng có thể phân
    tích thành 2 nhân tố riêng là mức tiêu thụ
    và cơ cấu mặt
    ặ hàng.
    g

    41 42

    Đánh giá trung tâm doanh thu Mô hình
    • Cần chú ý đến cơ cấu mặt hàng, lý do là người • Ảnh hưởng của giá
    quản lý trung tâm doanh thu có thể đẩy mạnh = Biến
    Biế động
    độ giá
    iá x Sản
    Sả lượng
    l th tế
    thực
    những mặt hàng có giá cao để dễ dàng hoàn
    thành kế hoạch về doanh thu • Ảnh hưởng của sản lượng
    = Biến động lượng x Giá dự toán
    Khuyến mãi
    mạnh cho mặt Tách ảnh hưởngg của mức tiêu thụụ
    hàng B nhé = [SLTT (CCDT) – SLDT(CCDT)] x GDT
    Tách ảnh hưởng của cơ cấu
    = [SLTT (CCTT) – SLTT (CCDT)] x GDT

    43 44

    11

  12. 10-Aug-17

    Đánh giá trung tâm doanh thu Đánh giá trung tâm doanh thu

    Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh
    Tình hình bán hàng tháng 2.20×0 Phân tích biến động đơn giá tháng 2-20×0
    Dự toán Thực tế Đơn giá Đơn giá Chênh Số lượng
    Sản Biến Sản phẩm Biến động
    thực tế dự toán lệch thực tế
    phẩm Đơn Số Thành Đơn Số Thành động
    giá lượng tiền giá lượng tiền A 1,2 1 0,2 100 20
    A 1 100 100 1,2 100 120 20 B 2,1 2 0,1 200 20

    B 2 100 200 2,1 200 420 220 Cộng 40

    Cộng 300 540 240

    45 46

    Đánh giá trung tâm doanh thu Đánh giá trung tâm doanh thu

    Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh
    Phân tích biến động sản lượng tháng 2-20×0 Phân tích biến động mức tiêu thụ tháng 2-20×0
    Số lượng Số lượng Chênh Đơn giá Số lượng Số lượng Chênh Đơn giá
    Sản phẩm thực tế dự toán lệch dự toán Biến động thực tế dự toán lệch dự toán
    Sản phẩm (Cơ cấu (Cơ cấu Biến động
    A 100 100 0 1 0 dự toán) dự toán)
    B 200 100 100 2 200
    A 150 100 50 1 50
    Cộng 200
    B 150 100 50 2 100
    Cộ
    Cộng 150

    47 48

    12

  13. 10-Aug-17

    Đánh giá trung tâm doanh thu Phòng kinh doanh
    Báo cáo kết quả hoạt động tháng 2-20×0
    Phòng kinh doanh Thực tế Dự toán Biến động
    Phân tích biến động cơ cấu tháng 2-20×0 Sản phẩm A
    Số lượng Số lượng Chênh Đơn giá Sản lượng (đv) 100 100 0
    thực tế thực tế lệch dự toán
    Sản phẩm Biến động Đơn giá (triệu đồng) 1,2 1 0,2
    (Cơ cấu (Cơ cấu
    thực tế) dự toán) Doanh thu (triệu đồng) 120 100 20
    A 100 150 -50 1 -50 Sản phẩm B 0
    B 200 150 50 2 100 Sản lượng (đv) 200 100 100
    Cộngg 300 300 50 Đơn giá (triệu đồng) 2,1 2 0,1
    Doanh thu (triệu đồng) 420 200 220
    Tổng doanh thu (triệu đồng) 540 300 240
    Phân tích các biến động
    Biến động giá 40
    49 Biến động mức tiêu thụ 150
    Biến động cơ cấu 50

    Đánh giá trung tâm doanh thu Đánh giá trung tâm doanh thu
    Ok, cũng cần
    Chúng tôi đã xem thêm về • Các vấn đề khác
    rất thành côngg một số vấn
    trong tháng đề khác – Mức
    Mứ độ giao
    i quyềnề
    – Thị phần
    – Lãi gộp
    – Chi phí bán hàng

    51 52

    13

  14. 10-Aug-17

    Đánh giá trung tâm lợi nhuận Lập dự toán
    Lưu ý:
    • Trung tâm lợi nhuận được đánh giá bằng Dự toán bán hàng Chỉ tính
    chỉ tiêu lợi nhuận,
    nhuận nghĩa là chênh lệch chi phí có
    giữa doanh thu và chi phí. thể kiểm soát
    Dự toán sản xuất
    • Cần loại bỏ các chi phí không thuộc
    phạm vi kiểm soát của người quản lý. Dự toán Dự toán Dự toán Dự toán
    NVLTT NCTT CPSXC CP ngoài SX

    Dự toán GT-GVHG-TP

    53 54
    Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh

    Lập dự toán Lập dự toán

    Nhà máy Tường Hải Nhà máy Tường Hải
    D ttoán
    Dự á bán
    bá hàng
    hà tháng
    thá 2
    2.20×0
    20 0 Dự toán chi phí tháng 2
    2.20×0
    20×0
    Dự toán Định mức CP Sản lượng CP dự toán
    (triệu đồng) (1000 chai) (triệu đồng)
    Sản phẩm Đơn giá Số lượng Thành tiền
    (triệu đồng) (1000 chai) (triệu đồng) Biến phí đơn vị (1000 chai)

    Nước tương 14 100 1400 Sản xuất 5 100 500
    Bán hàng và quản lý 2 100 200
    Cộng biến phí đơn vị 7 700
    Định phí
    Sản xuất 300 300
    Bán hàng và quản lý 200 200
    Cộng định phí 500 500
    55 56
    Giả sử không có sản phẩm dở dang và thành phẩm cuối kỳ và đầu kỳ)

    14

  15. 10-Aug-17

    Lập dự toán Đánh giá trung tâm lợi nhuận
    Nhà máy Tường Hải
    Dự toán kết quả kinh doanh tháng 2.20×0 • Vì người quản lý trung tâm lợi nhuận có
    (triệu đồng) Dự toán
    quyền quyết định cả về đầu vào (chi phí)
    Sản lượng (1000 chai) 100
    Doanh thu 1400 cả về đầu ra (giá bán, sản lượng); nên
    Biến phí đánh giá trung tâm lợi nhuận bao gồm cả
    Sản xuất 500
    Bán hàng và quản lý 200
    hai phương diện:
    Cộng biến phí 700 – Biến động về sản lượng
    Số dư đảm phí 700
    – Biến động về giá bán và chi phí
    Định phí
    Sản xuất 300
    Bán hàng và quản lý 200
    Cộng định phí 500
    57 58
    Lợi nhuận bộ phận 200

    Nhà máy Tường Hải
    Báo cáo kết quả kinh doanh tháng 2.20×0 Đánh giá trung tâm lợi nhuận
    Chênh
    Chênh
    lệch thực Dự toán
    Dự toán lệch do
    Thực tế tế với dự chưa điều
    toán điều
    điều chỉnh sản
    chỉnh Chiến lược kinh
    lượng
    chỉnh doanh tốt nhưng
    Sản lượng 120 – 120 20 100
    Lợi nhuận nhà máy tăng cần
    ầ chú ý chi phí
    Doanh thu 1.620 (60) 1.680 280 1.400
    trưởng tốt trong tháng
    Biến phí –
    Sản xuất 580 (20) 600 100 500
    Bán hàng và quản lý 260 20 240 40 200
    Cộng biến phí 840 – 840 140 700
    Số dư đảm phí 780 (60) 840 140 700
    Tổng định phí –
    Sản xuất 305 5 300 – 300
    Bán hàng và quản lý 220 20 200 – 200
    Cộng tổng định phí 525 25 500 – 500
    Lợi nhuận bộ phận 255 (85) 340 140 200
    59 60

    15

  16. 10-Aug-17

    Đánh giá trung tâm lợi nhuận Đánh giá trung tâm đầu tư
    • Lợi nhuận trong báo cáo chỉ là lợi nhuận • Trong trung tâm đầu tư người quản lý được
    bộ phận (chưa tính các chi phí ngoài trao một sự linh hoạt tối đa trong việc đưa ra
    phạm vi kiểm soát) các quyết định; không chỉ là những quyết định
    hoạt động ngắn hạn (cơ cấu sản phẩm, giá bán,
    • Các vấn đề cần chú ý phương thức sản xuất…) mà còn là những
    – Giá chuyển giao nội bộ quyết định về đầu tư.
    – Các khoản doanh thu chungg • Trungg tâm đầu tư là sự
    ự mở rộng
    ộ g của trung
    g tâm
    – Các khoản chi phí chung lợi nhuận, trong đó lợi nhuận được đánh giá
    bằng cách so sánh với tài sản hay giá trị đầu tư
    vào trung tâm.
    61 62

    Đánh giá trung tâm đầu tư ROI
    • Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (viết tắt ROI –
    Đầu vào Đầu ra
    Return on Investment) thường được dùng
    để đánh giá trung tâm đầu tư. TRUNG TÂM

    • ROI bằng lợi nhuận hoạt động bộ phận ĐẦU TƯ
    chia cho giá trị tài sản đầu tư cho bộ Tài sản đầu tư cho Lợi nhuận hoạt
    phận.
    p hoạt động động bộ phận

    Tiền, hàng tồn kho, nợ Lợi nhuận trước
    phải thu, tài sản cố thuế và chi phí lãi
    định… vay
    63 64

    16

  17. 10-Aug-17

    ROI ROI
    Công ty A
    • Ưu điểm của ROI : Kết quả hoạt động 20×0
    Tập đoàn ABC
    Lợi nhuận hoạt động 400
    – ROI rất
    ất thuận
    th ậ lợi
    l i cho
    h việc
    iệ so sánh.
    á h Kết quả hoạt động 20×0
    Tài sản đầu tư 2000
    Lợi nhuận hoạt động 1780
    – ROI có kết cấu tương đồng với chi phí vốn. Tài sản đầu tư 12500
    ROI 20%

    – ROI phù hợp với cách đánh giá của người ROI 14% Công ty C
    Kết quả hoạt động 20×0
    bên ngoài công ty khi xem xét hoạt động của Lợi nhuận hoạt động 1300
    toàn bộ công ty. Tài sản đầu tư 10000
    ROI 13%

    Công ty B
    Kết quả hoạt động 20×0
    Lợi nhuận hoạt động 80
    Tài sản đầu tư 500
    65 66 ROI 16%

    ROI ROI
    • Nhược điểm của ROI
    ROI
    Lợi nhuận hoạt động – Một sốố vấn
    ấ đề vềề kỹ thuật
    th ật
    Tài sản đầu tư – Có khuynh hướng chú trọng đến lợi nhuận
    ngắn hạn
    ROS Số vòng quay TS – Không phù hợp với mô hình dòng tiền
    Lợi nhuận hoạt động Doanh thu
    – Có thể không hoàn toàn thuộc về phạm vi
    D h thu
    Doanh h Tài sản
    ả đầ
    đầu tư
    điều
    ề hành của nhà quản lý trung tâm đầu
    ầ tư
    – Nhà quản trị trung tâm đầu tư không thực
    hiện những dự án có ROI thấp
    67 68

    17

  18. 10-Aug-17

    Faster và ROI Đánh giá trung tâm đầu tư
    • Bộ phận kinh doanh thức ăn • Lợi nhuận còn lại (Residual Income –
    nhanh Faster là 1 trung tâm
    đầ tư thuộc
    đầu h ộ tậpậ đđoàn
    à Vifood
    Vif d viết tắt RI).
    RI) Lợi nhuận còn lại là số tiền
    đang có mức ROI là 12%. còn lại sau khi trừ lợi nhuận cho chi phí
    • Faster có tài sản đầu tư là
    4000 triệu và lợi nhuận hoạt vốn ước tính. Chi phí vốn ước tính là kết
    động là 800 triệu. Có một dự quả của giá trị tài sản sử dụng với tỷ lệ lợi
    án mua một cửa hàng mới
    với chi p
    phí đầu tư 1000 triệu
    ệ nhuận mong đợi tối thiểu từ tài sản hoạt
    và lợi nhuận sẽ tăng thêm động của trung tâm đầu ầ tư.
    160 triệu đồng.
    • Nhà quản lý Faster có thực
    hiện dự án không?
    69 70

    RI RI
    • Nhà máy Hải Hưng thuộc tập đoàn bánh • Ưu điểm của RI:
    kẹo Hải Dương là một trung tâm đầu tư – RI hạn
    h chế hế xu hướng
    h ớ thuth hẹp
    h hoặc
    h ặ giữ
    iữ
    có tài sản đầu tư là 12.000 triệu đồng và nguyên quy mô hoạt động để gia tăng hoặc
    lợi nhuận hoạt động là 2.000 triệu đồng. bảo vệ ROI.
    Tỷ suất lợi nhuận mong muốn mà tập – RI giúp sự thống nhất giữa lợi ích của công
    đoàn đề ra cho các nhà máy là 15% trên ty và bộ phận.
    tài sản hoạt động. – RI cóó thểhể xác
    á định
    đị h linh
    li h hoạt
    h trên
    ê cơ sở
    ở điề
    điều
    chỉnh tỷ lệ lãi suất phù hợp cho từng bộ phận
    • Tính RI của Hải Hưng. hay từ ̀ ng thời kỳ.

    71 72

    18

  19. 10-Aug-17

    RI Faster và RI

    • Nhược điểm của RI: • Tính RI của Faster
    – RI là chỉ
    hỉ tiêu
    tiê tuyệt
    t ệt đối nên
    ê không
    khô thể dù
    dùng trong hai trường hợp
    so sánh giữa các bộ phận với nhau. nhận và không nhận
    • Các công ty thường không khuyến khích triển khai dự án mua
    trung tâm đầu tư gia tăng RI càng cao cửa hàng mới.
    càng tốt, mà họ chỉ đề ra RI dự toán và
    đánh giá kết quả trên cơ sở so sánh giữa
    thực tế và dự toán.

    73 74

    Đánh giá trung tâm đầu tư Những vấn đề trong đánh giá
    • Trung tâm đầu tư lập dự toán và báo cáo • Trong tổ chức phân quyền, các kỹ thuật đánh
    tương tự trung tâm lợi nhuận.
    nhuận giá đã nghiên cứu có những vấn đề phức tạp về
    con người bên cạnh những yếu tố kỹ thuật:
    • Tuy nhiên, việc phân tích báo cáo của – Tính thống nhất của mục tiêu
    trung tâm đầu tư không đi sâu vào các – Quan hệ tương tác giữa các bộ phận
    yếu tố doanh thu và chi phí mà đánh giá – Chi phí quá mức
    trên tổng
    g thể hiệu quả
    q đầu tư. – Sự
    ự thúc đẩyy các hành vi gian
    g lậnậ
    – Khuynh hướng chú ý đến ngắn hạn
    – Khuynh hướng tập trung vào thành quả về tài chính

    75 76

    19

  20. 10-Aug-17

    Balanced scorecard 3 Định giá chuyển giao
    • Tại sao phải đặt vấn đề về định giá
    Tài cchính
    chuyển giao?

    Bộ phận A Bộ phận B
    Mong muốn Quy trình
    Khách hàng và chiến lược Kinh doanh Nguyên
    Sản phẩm
    liệu

    Học tập & Lợi ích của A Lợi ích của B
    Phát triển Lợi ích của công ty
    77 78

    Định giá chuyển giao Định giá theo thị trường
    • Các phương pháp: • Hai bên định giá dựa trên giá thị trường
    – Định
    Đị h giá
    iá theo
    th giáiá thị trường
    t ờ có điều chỉnh (thí dụ trừ bớt đi chi phí
    – Định giá theo thỏa thuận bán hàng như hoa hồng hay vận
    – Định giá theo chi phí chuyển…)
    • Hai bên có thể quyết định có thực hiện
    giao dịch nội bộ hay
    g y là không.
    g

    79 80

    20

Download tài liệu Bài giảng Kế toán quản trị: Chương 5 – Lý Thu Ngọc File Word, PDF về máy